Практика HR-брендинга

Как мотивировать сотрудников?

12.05.2010

Условия задачи:

Компания Y — крупное event-агентство. 5  лет назад в компании работало всего 5 человек, 3  года назад — уже 50, а сегодня в компании более 200 сотрудников. Руководят компанией непосредственно владельцы бизнеса, и успех они объясняют во многом своим стилем руководства — демократичным, открытым, и своей личной харизмой и умением вдохновлять. Однако с ростом численности персонала у них уже нет возможности регулярно лично общаться с каждым сотрудником, и рабочий коллектив компании, соответственно, перестал быть только группой единомышленников.

Вопрос: Перед руководством стоит вопрос: как вовлечь и мотивировать абсолютно всех сотрудников, не разрушив при этом творческую атмосферу и дух демократии, которые всегда отличали компанию Y?

Евгений Череменин, вице-президент «АльфаСтрахование», директор Южного регионального центра:

Оптимальные решения можно разработать и применить, только понимая сам коллектив и происходящие в нем процессы. Однако, исходя из лучшего опыта российских и иностранных компаний, можно порекомендовать некоторый алгоритм шагов.

Безусловно, с ростом компании усложняется процесс управления. Перед всеми руководителями возникает проблема: как не потерять корпоративный дух команды, ее нацеленность на результат, эффективность труда каждого, лояльность сотрудников к компании, к ее целям и задачам? Как усовершенствовать стиль руководства компанией в новых условиях, когда постоянный контакт руководителя с каждым сотрудником становится затруднительным? Мне представляется несколько обязательных мер, которые помогут сохранить имеющийся позитив в компании.

1. Прежде всего, это разработка понятной и открытой программы мотивации эффективного труда, основанной на стратегии развития компании. Сотрудник должен понимать свой KPI и своевременно получать итоги своей работы из системы корпоративного учета и анализа. Безусловно, он должен хорошо представлять, что в случае достижения эффективных показателей, он может рассчитывать на адекватные материальные и нематериальные стимулы: карьерный рост, дополнительные условия повышения своего профессионального уровня и т. д.
2. Хороший эффект дает промежуточная оценка результатов каждого сотрудника. Важно оформлять лист анализа, где сотрудник оценивает результаты своего труда, исходя из поставленных ранее задач, и планирует новые цели на очередной период. Итоги работы сотрудника и предстоящие задачи необходимо обсуждать с непосредственным и функциональным руководителем. Данная процедура приводит к гармонизации отношений в коллективе, к самонастраиванию структур компании на единомыслие и требуемый результат.
3. Не имея возможности общаться, как прежде с каждым сотрудником, руководитель должен выделять в коллективе ключевых специалистов — начальников подразделений как свою команду. Через них проводить в компании управленческую политику. Со своей командой руководитель обсуждает все основные и существенные вопросы жизнедеятельности компании. Используя демократические методы, вырабатывать коллективное видение, которое и ложится в основы принимаемых им решений. Насколько плотнее руководитель работает со своей командой, насколько глубже команда ключевых сотрудников компании понимает текущие состояние и задачи бизнеса, настолько же эффективнее происходит процесс управления всем коллективом.
4. В последнее время в практике российских компаний применяются, широко используемые в иностранных компаниях, методы участия всех сотрудников компании в решении корпоративных задач. Любой специалист может внести предложения по совершенствованию работы предприятия. Таким образом, руководитель может оценивать результаты управления на различных уровнях компании и поощрять инициативу рядовых сотрудников.

Безусловно, это лишь некоторые рекомендации, окончательные решения, еще раз подчеркну, нужно принимать, исходя из конкретной ситуации в компании.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Сохранить демократичную атмосферу в компании не очень трудно при любом её размере: демократичность может транслироваться через корпоративную культуру. Для этого совсем не обязательно регулярно общаться с каждым сотрудником. Излучать личную харизму руководители могут на различных собраниях, брейнстормах, иных корпоративных мероприятиях. Никто им не запрещает по-прежнему беседовать с любым отдельно взятым специалистом, мотивируя его на продуктивную работу.

Творческую атмосферу обычно разрушают различные жесткие дисциплинарные меры, угрозы и навязчивые или бесполезные формальности. Если их не вводить, все работники по-прежнему будут чувствовать себя «как дома».

То, что сотрудники крупной компании вовлечены в работу в разной степени, вполне нормально. Работники — не солдаты, чтобы как один вышагивать в ногу в едином ритме. На работе у каждого свой ритм и свои задачи. У одних сейчас аврал, другие могут немного расслабиться — ничего необычного.

Как вовлечь и мотивировать абсолютно всех? Вопрос скорее риторический, чем практический. Мотивировать всех поголовно никогда не получится, поскольку у каждого человека своя «мотивационная карта», и полностью выполнить её указания ни одна компания не в состоянии. Кто-то обязательно не будет удовлетворен; всем не угодишь никакой мотивационной политикой. Нужно строить систему мотивации исходя из социологического и психологического портретов рабочего коллектива или, в более современном варианте, исходя из разделения персонала на мотивационные группы.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

При разрастании бизнеса всегда возникает необходимость в разработке и регламентации ряда процедур. В компании появляются новые сотрудники, которым необходима адаптация к уже существующей корпоративной культуре. Я бы рекомендовала в данном случае осуществлять адаптацию путем наставничества новых сотрудников «старожилами» компании, возможно не лишним будет сделать виртуальную презентацию с записью обращения владельца бизнеса к новым работникам. Какие-то негласные правила, которые существуют в компании можно регламентировать, например, в «Кодекс корпоративного поведения», который будет находиться в общем доступе (то есть своеобразный свод правил компании и ее традиций). При этом нельзя забывать, что данный документ должен быть «живым», он должен постоянно изменяться в соответствии с происходящими в компании процессами. Для этого HR-служба может периодически проводить среди всех работников анонимные опросы и вести корпоративный блог, чтобы понимать отношение сотрудников к различным вопросам. Также можно издавать корпоративную газету или оформить корпоративный стенд, хорошей площадкой для трансляции идей руководства и вовлечения сотрудников в работу может стать интранет-портал. Важно не забывать про внутренний PR компании как работодателя заботящегося о своих сотрудников: праздновать день рождения компании, не забывать поздравлять всех сотрудников с важными для них датами, поощрять их достижения, уведомлять об происходящих в компании изменениях и т. д. Можно сделать дни, когда сотрудники могут попасть на прием к руководителю организации или вести внутренний блог, где руководство будет отвечать на вопросы с определенной периодичностью.

Илья Разбаш, вице-президент по развитию ООО «Банк БКФ»:

Эту задачу можно решить путем создания групп по определенным функциональным обязанностям: сценаристы, бухгалтерия, BTL-щики, продакшн, «полевые» сотрудники и 
т. п. И с прежней регулярностью участвовать в собрании этих группах лично, проводить общие встречи, коучинг и т. д. Неплохим методом личного участия в жизни всей компании являются внутрикорпоративные социальные сети. Только не надо забывать в ежедневном режиме обновлять личную страничку с добавлением своих комментариев относительно того или иного вопроса, находящегося на повестке дня (комментарии можно адресовать как кому-нибудь из сотрудников лично, особенно если был задан конкретный персональный вопрос руководству, так и обращаться ко всем работникам компании сразу).

Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в СЗФО:

Безусловно, элементы семейной атмосферы, которая царила в компании во времена ее становления, будут потеряны, поскольку в настоящий момент компания находится уже на другой стадии развития. Руководству необходимо идти в ногу со временем, с развитием бизнеса не пытаться возродить старое, а, наоборот, стремиться создать что-то новое. Вероятнее всего, на данном этапе развития компании придется формализовать внутренние отношения с помощью определенных регламентов. Иначе есть угроза разрушения данного бизнеса. А чтобы сохранить атмосферу демократичности и творчества, необходимо чтобы основной «костяк» людей, которые стояли у истоков формирования данной корпоративной культуры, смог бы переложить прежние ценности на бизнес-процессы. Не нужно бояться перемен. Наоборот, период, когда компания находится на новом этапе развития, может быть не менее интересен, чем период становления.
И руководителям компании очень важно не упустить возможности дальнейшего развития бизнеса. Нужно привлечь специалистов, которые помогут описать бизнес-процессы, либо выполнить задачи по формированию культуры самим, но сделать это надо осторожно и грамотно. А демократичную атмосферу можно сохранить в любой компании.