Практика HR-брендинга

Как работать с кадровым резервом?

06.05.2010

Условия задачи:

Есть участник программы «Кадровый резерв» (КР), который прошел обучение и проектную практику, а теперь ожидает назначения на руководящую позицию. Но топ-менеджер, принимающий решение по этой позиции, настаивает на продвижении сотрудника из своего подразделения, не из кадрового резерва. Аргументация: «Я его знаю лично и в нем уверен».

Вопрос: Как повлиять на его решение, нужно ли, и что не так в построении программы КР?

Екатерина Чистякова, исполнительный директор страхового брокера «Малакут»:

Интересно, что такая ситуация типична скорее для российской практики. Я постараюсь ответить на данный вопрос исходя из моего опыта, а мне посчастливилось работать достаточно продолжительное время и в кадровом и в управленческом консалтинге, и возглавлять подразделения по работе с персоналом российских компаний. Возможно, мое видение вопроса о кадровом резерве будет носить скорее практический или даже эмпирический характер.

Коллеги, представлявшие западных работодателей, всегда очень внимательно и ответственно относились к «кадровому резерву». 10 лет назад тема кадрового резерва стала очень популярной, HR-службы бизнес-структур стали самоотверженно формировать списки наиболее «перспективных» сотрудников. Было реализовано даже несколько вполне успешных проектов на государственной службе. Но всегда, когда Заказчик или руководитель начинали говорить о кадровом резерве, я знала, что более сложного и ответственного проекта придумать практически невозможно. Почему?

• Во-первых, построение системы «кадрового резерва» и ее успешное функционирование — это  всегда (если, конечно, это не профанация под красивым названием) «обновление» вообще всей системы управления персоналом. Этот факт должны понимать и принимать не только HR-ы, но и топ-менеджеры компании. Создание «кадрового резерва» — это уже не просто философия, это правило, которому должны следовать ВСЕ. В противном случае, сплошь и рядом будут возникать ситуации, подобные той, которую мы обсуждаем. В данном случае выделенные на проект деньги и затраченные усилия департамента по работе с персоналом на программу КР были потрачены напрасно.
• Во-вторых, построение программы «кадрового резерва» должно быть вписано в комплексную программу и концепцию по работе с персоналом: мотивационную систему, систему подготовки и обучения персонала, кадровое планирование и т.д.
• В-третьих, «кадровый резерв» — это история продолжительная, дорогостоящая и очень ответственная (не стесняюсь повторять этот тезис многократно, поскольку считаю, как профессионал, отвечающий за персонал, что нет ничего более демотивирующего, чем назвать сотрудника «включенным в кадровый резерв», а потом не предложить ему никаких реальных карьерных изменений).

Возвращаясь к обсуждаемой ситуации и опираясь на вышеизложенные факты, считаю, что повлиять на мнение топ-менеджера будет непросто, поскольку, скорее всего, он не относится серьезно к самой программе «кадрового резерва». В противном случае, сотрудник из его подразделения уже был бы заявлен в «кадровый резерв» просто потому, что другого варианта продвижения в компании нет. Если говорить об алгоритме действий, то он может быть таким:

1. Все-таки попытаться убедить топ-менеджера, обосновывая разумность назначения участника кадрового резерва, описывая его деловые качества, полученные знания и навыки, а также потенциальные преференции, которые станут возможны после назначения на обсуждаемую должность выдающегося резервиста.
2. Задействовать административный ресурс, обратившись за поддержкой к первому лицу или органу принятия управленческий решений в компании (Правление, Совет директоров и др.), обозначив возможный прецедент назначения сотрудника не из кадрового резерва, поставив, таким образом, под сомнение вообще целесообразность существования программы «кадрового резерва» в компании. «А зачем мы тогда создавали такую систему, если руководители компании игнорируют ее и не готовы отвлечься от личных симпатий в пользу профессионализма сотрудника?»
3. Ничего не делать и следовать «двойным стандартам». (Этот вариант для тех, кто «играет» в красивые профессиональные истории под красочными названиями).

Чтобы не заканчивать свои размышления на такой пассивной ноте, хочу поделиться своими вопросами, которые, как мне кажется, необходимо задать себе (если вы инициируете проект) или руководителю/акционеру, прежде чем приступать к созданию системы кадрового резерва в компании.

• Зачем нам нужен «кадровый резерв»?
• Как мы будем планировать продвижение участников данной программы?
• Действительно ли наша компания развивается такими темпами, что мы сможет обеспечить продвижение всем участникам программы КР?
• Сколько будет стоить обучение и подготовка резервистов?
• Что мы будем делать с теми сотрудниками, которые не получат карьерного продвижения, но которых мы обучили и подготовили?
• Готовы ли руководители к назначению сотрудников на ключевые позиции только из состава кадрового резерва?
• Готов ли HR отстаивать свою точку зрения и воплощать в жизнь изменения?

Я знаю примеры, когда моим коллегам удавалась осуществить настоящую программу кадрового резерва, где каждый участник был отобран, прошел практически уникальное международное обучение, и все назначения на новые проекты компании происходили только из этого «золотого кадрового резерва». Такое тоже бывает!

Татьяна Тангишева, независимый эксперт:

Программа кадрового резерва может одновременно базироваться на объективных показателях эффективности, оценке потенциала участника данной программы и экспертной оценке специалистов, непосредственно взаимодействующих с кандидатом, в частности руководителей и топ-менеджеров.

Если решение, принятое руководителем не совпадает с оценками, полученными в рамках программы КР, то это, скорее всего, значит, что именно этот руководитель не принимал активного участия в данной программе в роли эксперта и, соответственно, не разделил ответственность за решения, принимаемые в рамках программы. Таким образом, топ-менеджер был лишен возможности определить портрет кандидата, которого он хотел бы видеть на открывшейся позиции, и соотнести его с кандидатами программы КР для того, чтобы оценить их комплексно.

Доверие и прошлый опыт сотрудничества действительно очень важный критерий при принятии важных решений, а зачастую даже ключевой, поскольку определяет мотивацию руководителя и подчиненного, и эффективность такого сотрудничества. К тому же, профессиональная интуиция топ-менеджера при принятии управленческих решений может значить гораздо больше всех объективных оценок и прогнозов.

Но, в случае активной работы программы кадрового резерва, принятие решений исключительно на основании фактора личного доверия провоцирует следующие риски:

• неэффективность, связанную с ошибкой выбора,
• демотивацию персонала, связанную с необоснованным отказом перспективному кандидату,
• провокацию недоверия к системе кадрового резерва в целом.

Только оценивая все перспективы и риски, именно руководитель в сложившейся ситуации должен принять взвешенное решение. Для того чтобы завершить картину можно было бы предложить топ-менеджеру включиться в оценку всех кандидатов, включая предложенного им специалиста в рамках целевого ассессмента. Тогда его личное участие и обратная связь позволит обосновать решение, поддержать авторитет программы кадрового резерва и помочь каждому участнику программы выстроить мотивирующий карьерный и профессиональный план, подтвержденный доверием топ-менеджеров.

Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в СЗФО:

Любой руководитель должен быть в первую очередь заинтересован в результативном сотруднике.
Независимо от того, находится ли кандидат в кадровом резерве или работает в подразделении у руководителя, его опыт, умения и навыки должны соответствовать должности, на которую он претендует.
Если кандидаты по данным параметрам равны, но при этом один из них входит в кадровый резерв, то предпочтение необходимо отдать именно этому специалисту. В противном случае принцип работы программы «Кадровый резерв» будет нарушен, и она будет носить чисто формальный характер.
Если эффективность сотрудника, входящего в кадровый резерв под вопросом, и он не соответствует должности, на которую претендует, то ему необходимо предложить интересную позицию, но ниже, чем та, которая предполагалась изначально.

Если говорить об ошибках, которые были допущены в предложенной задаче, то, в первую очередь, недоработки будут касаться следующих моментов. Сотрудникам, входящим в кадровый резерв должны предлагаться должности, которым они смогут соответствовать. Не должно быть ситуации в компании, когда руководитель отказывается принять сотрудника к себе в отдел. Это означает, что данная программа не работает, она не признана на официальном уровне, либо работа по ней ведется в недостаточном объеме.

Илья Разбаш, вице-президент по развитию ООО «Банк БКФ»:

Если попытаться односложно ответить на поставленный вопрос, то это будет, как мне кажется, не совсем корректно. При принятии кадровых решений топ-менеджер руководствуется своими принципами, если иное не зафиксировано как буква закона (например, в Уставе руководимого им бизнеса).

Второе — это система управления. Зачастую топ-менеджер — это такой же наемный сотрудник, как и все остальные. А практически в любой компании всегда есть т. н. центр принятия стратегических решений (кадровая политика относится как раз к подобным вопросам), который может и должен решать такие вопросы на своем уровне.
Необходимо лишь вынести данный вопрос на повестку дня, что уже является делом внутреннего делопроизводства. Влияние на работу программы КР можно обеспечить только посредством внутренних нормативных актов компании, а также конкретной, четко формализованной и озвученной позицией HR по работе с кадровым резервом. В противном случае данная программа не будет уже являться эффективным механизмом для мотивации ключевых сотрудников компании, так как будет несколько утерян смысл попадания в кадровый резерв компании.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Я бы рекомендовала не забывать о том, что руководство тоже должно принимать участие в формировании кадрового резерва. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатами прошедшей оценки, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Зачисление в кадровый резерв не является гарантией должностного продвижение, это, скорее, возможность дальнейшего карьерного продвижения в рамках компании. Сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, должен быть об этом проинформирован изначально.

В данном случае я бы рекомендовала пообщаться с топ-менеджером и договориться с ним, что рекомендованный им сотрудник будет назначен на должность, но только после прохождения обучения и проектной практики. Участнику же кадрового резерва объяснить еще раз, что участие в данной программе — это шанс на получение более высокого статуса, а не гарантированное повышение должности. Компания постоянно развивается, в ней происходят изменения и, вполне вероятно, что в ближайшем будущем появятся интересные для участников КР позиции, на которые он сможет претендовать. Можно рассмотреть привлечение данного сотрудника к руководству какого-либо проекта в компании по его профилю, с небольшой корректировкой дохода, чтобы снять риск демотивации.