Практика HR-брендинга

Как HR-директору убедить руководство компании в необходимости изменений?

20.05.2010

Условия задачи:
Елена H* приняла предложение занять должность директора по персоналу крупной сети продуктовых магазинов. Ожидания топ-менеджмента сводятся к своевременному набору персонала (текучесть в компании выше средней по отрасли), грамотному кадровому учету и отсутствию судебных разбирательств. Однако Елена не собирается ограничиваться решением только этих задач, у нее более амбициозные планы.

Вопрос: С чего ей стоит начать, как убедить топ-менеджмент компании в необходимости глобальных изменений?

Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития:

Предлагаемая задача действительно достаточно амбициозна. И проблема вовсе не в амбициозности планов Елены Н*, они как раз имеют правильную системную основу. Основная трудность, с которой зачастую сталкиваются HRы всех уровней — «убедить топ-менеджмент компании в необходимости изменений».

Первое, что можно посоветовать Елене — сформировать общий план мероприятий. Что она считается необходимым сделать, в какие сроки, с какими ресурсами, и самое важное — как  результаты каждого этапа данного плана будут влиять на персонал в частности и на компанию в целом.

Этот план, безусловно, будет содержать и мероприятия по удовлетворению ожиданий топ-менеджеров, то есть по «своевременному набору персонала (текучесть в компании выше средней по отрасли), грамотному кадровому учету и отсутствию судебных разбирательств». Главное, что эти мероприятия будут элементами общей системы управления персоналом. Представление такого плана руководству будет демонстрировать комплексный и системный подход к решению стратегической задачи управления персоналом, а не частные случаи операционной деятельности.

На что важно обратить внимание? Показатели результативности каждого мероприятия должны быть описаны языком бизнеса: увеличение выручки, снижение затрат, повышение рентабельности и т. п. Нужно понимать, что для топ-менеджеров «эфемерные» показатели HR, такие как удовлетворенность персонала/лояльность, корпоративная культура, высокая мотивация и т.п. не являются бизнесопределяющими. Конечно, надо добиваться понимания и принятия HR-показателей, но для убеждения на первом этапе важно говорить с руководством на одном языке, а это, прежде всего, язык финансовых показателей результативности компании.

В качестве аргументов убеждения безотказно действует опыт и практики компаний-конкурентов. Если упомянуть, что «наши конкуренты уже давно используют те или иные HR-системы, улучшающие их показатели», получить согласие топ-менеджеров на их внедрение будет гораздо проще.

Хорошей основой для аргументации могут послужить исследования рынка, отраслевые показатели, как например, упомянутая текучесть, которая в данной компании «выше средней по отрасли».

Когда план готов и все аргументы приведены к бизнес-формату, следующая задача HR-менеджера — презентовать свой проект руководству компании. Ни для кого не секрет, что от выбора формата презентации, времени, места и участников очень во многом зависит результат.

Формат: максимально краткий, четкий, красочный (лучше всего схемы, диаграммы, графики, цифры). Всегда производит впечатление презентация на слайдах в формате Power Point, так как она изначально не предполагает больших текстов, легка для визуального восприятия, имеет возможности красочного оформления. Кроме прочего, подготовленная в таком формате презентация подкупает аудиторию тем, что к презентации тщательно готовились, и если уж было потрачено время на должное оформление, это значит, что HR-менеджер провел серьезную проработку материала.

Время: собрать топ-менеджеров всех вместе и отвлечь их от выполнения важных стратегических задач даже на короткий период времени всегда не просто. Важно понимать, что ваша презентация должна занять минимум времени, в течение которого вы должны изложить все аргументы в пользу вашего проекта. Лучше, если презентация будет частью одного из очередных митингов (встреч) топ-менеджмента, когда менеджеры настроены на решение деловых проблем и готовы к принятию определенных решений.

Для экономии времени лучше выслать соответствующие материалы заранее, что даст возможность всем изучить проект более детально.

Место: может быть стандартным, принятым для менеджмент-митингов. Но если вам удастся организовать встречу out door, то есть за пределами компании (желательно вне зоны операционной досягаемости), то погрузить руководство компании в детальное изучение проекта будет легче.

Зачастую топ-менеджеры не прислушиваются к мнению внутренних специалистов, больше доверяя экспертизе извне. В этом случае удобно воспользоваться услугами консультантов, которые представят необходимые вам установки на профессиональном уровне.

В чем могут содержаться причины непринятия или нежелания топ-менеджеров прислушиваться к предложениям HR? Возможно, просто от недостатка знаний в специфической области управления персоналом и необходимой узкоспециализированной информации. В этом случае я бы предложила использовать тренинговые/обучающие программы и коуч-сессии, которые помогут руководителям понять определенные тонкости такой сложной сферы как УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.

Какими бы методами и форматами не воспользовалась в своей практике Елена, самое главное, чтобы она последовательно и настойчиво добивалась своей цели. Необходимо определить с какими проблемами сталкивается топ-менеджмент в решении своих стратегических задач и показать, что HR может и должен быть применимым инструментом в осуществлении стратегии компании.

Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК «Связной»:

Елена Н., судя по всему, не очень хороший менеджер. Она хочет в чем-то убеждать своего нанимателя, уже приняв предложение о работе, то есть согласившись со всеми требованиями работодателя. Странно, что она устроилась в эту компанию, если видит, что круг обязанностей существенно отличается от задач, которые она хотела бы решать. Видимо, в кризис Елене было не до выбора места работы, раз она приняла предложение, которое ее не устраивает по многим параметрам.

Судя по приведенным данным, в компании есть ряд нерешенных проблем: высокая текучесть кадров, некачественный кадровый учет, возможные судебные разбирательства и т. п., причем собственник об этих проблемах прекрасно осведомлен. Думаю, если Елена, понимая это, все равно настаивает на изменениях, то она продержится в компании не более пары месяцев.

Константин Шотович Колупаев, директор по персоналу и коммуникациям компании AGC Glass Europe в Росси и СНГ:

Первое, что нужно сделать в данном случае, это провести аудит существующих процессов, оценить работоспособность и компетентность сотрудников на текущий момент. Елене, как HR-директору крупной компании, необходимо выстроить новую систему коммуникации, встретиться с каждым из топ-менеджеров, определить потребности бизнеса на текущий момент и начать свою деятельность с решения конкретных задач. Ведь деятельность HR-директора востребована тогда, когда она согласуется с требованиями бизнеса. Но прежде чем решать первоочередные задачи, Елене необходимо научиться формировать потребности бизнеса в отношении работы с персоналом, что позволит ей «перейти на следующий уровень», ведь речь идет не только о подборе сотрудников. Елена должна выстроить новое видение работы в компании — сформировать кадровый резерв, развить систему обучения персонала, KPI, выстроить мотивационные системы и т. д. Но все это Елена сможет сделать тогда, когда она проведет необходимый в таких случаях аудит. Тогда она сформирует внутренний запрос на то, что мы называем «hr solutions» или, проще говоря, управленческие решения в сфере HR.

Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в СЗФО:
В первую очередь необходимо удовлетворить требования компании в том, что ей необходимо. Начать стоит именно с тех задач, которые важны в текущий момент и ради которых данного кандидата брали на работу, а именно с грамотного кадрового учета и снижения текучести персонала. Таким образом, Елена сможет убедить работодателя в том, что он не ошибся, взяв ее на работу.
Затем уже можно предлагать руководству видение относительно развития своего направления, но при этом, учитывая потребности компании. Не стоит начинать разговор с руководством сразу же с критики существующих в компании бизнес-процессов. Предложения необходимо преподносить грамотно и дипломатично, поскольку даже если в компании есть потребность в инновациях, руководитель не всегда может ее осознавать.

Элина Полухина, независимый эксперт:

Я думаю, что для того, чтобы руководитель компании услышал Елену и поддержал ее начинания, ей необходимо говорить с ним на одном языке, то есть на языке цифр, фактов, возможностей получить конкретный результат и ответы на вопрос «Чем данные HR-мероприятия помогут компании в достижении ее основных целей? Чем будут полезны для компании?»

Начать Елене, я думаю, стоит со следующего:

• Провести кадровый аудит, то есть, во-первых, определить кадровый потенциал компании и оценить эффективность существующей системы работы с персоналом.
• Во-вторых, обозначить приоритетные направления ее развития, имеющиеся проблемы в компании в области управления персоналом и возможные пути их решения.

Далее, исходя из проведенного анализа, выработать основные направления HR- мероприятий, которые действительно необходимо внедрять и развивать в компании (помимо рекрутинга и кадрового делопроизводства). Это могут быть, например, следующие блоки:

1. Оценка персонала. С какой целью будем оценивать? Какие решения принимать по результатам оценки?
2. Стимулирование и мотивация сотрудников. Плюсы/минусы существующей системы? Что необходимо изменить в первую очередь?
3. Организация и проведение обучения для повышения и поддержания квалификации сотрудников. Кого будем учить? Чему учить? Как оценивать результаты обучения?
4. Формирование и поддержание корпоративной культуры. Построить корпоративную культуру «по щелчку» просто так не получится, так как она уже сформировалась вместе с компанией. Ее можно только корректировать в нужном направлении, а, соответственно, вопрос: в каком и для чего?
5. Социальная политика, охрана труда и здоровья персонала. Почему и зачем это необходимо? Как это лучше реализовать?
6. И т. д.

Далее, разработанный комплекс мероприятий Елене необходимо разбить на два блока:

1. Тактические, краткосрочные цели, которых можно достичь достаточно быстро;
2. Стратегические, долгосрочные цели, которые потребуют времени и ресурсов, но дадут на выходе стойкий и долгосрочный эффект для всей компании.

А также разбить все мероприятия на те,

• которые можно решить имеющимися силами службы персонала, без дополнительных ресурсов (человеческих и материальных);
• которые потребуют дополнительных вложений (финансовых и/или человеческих).

После этого надо предложить генеральному директору свое видение развития HR-функции в компании в следующем ключе:

• Вот стратегия по развитию HR-направления в компании: цели, что делаем для достижения этих целей, результаты со сроками, какие ресурсы для этого нужны (бюджет, персонал и т. д.).
• Вот эти мероприятия — тактические — нужно делать в первую очередь. Это нам даст быстрый эффект в виде...
• Вот это — долгосрочная цель (стратегия). Она даст стратегическое преимущество в виде... в течение... Потребует ресурсов в виде...

Я думаю, что когда Елена придет к руководителю с таким планом, он наверняка услышит ее и поддержит.

Илья Разбаш, вице-президент по развитию ООО «Банк БКФ»:

Как правило, на первых порах новому человеку в компании выдается «карт-бланш», но что касается действий, направленных на какие-то глобальные изменения внутри самой организации, то обычно руководство относится к таким мероприятиям с большим подозрением, за исключением тех случаев, когда менеджера именно для этого и нанимали. В этой ситуации, в первую очередь, как мне кажется, Елене надо все-таки начать с решения оперативных задач поставленных руководством. Однако необходимо заранее, желательно в документированном виде предупредить менеджмент о последствиях локального подхода к проблемам компании. Даже если с самого начала
топ-менеджемнт не даст Елене возможность «перевернуть все с ног на голову», то рано или поздно оценит ее способности четко прогнозировать ситуацию и предвидеть
последствия своих действий, а главное за них отвечать. В общем, совет прост — доверие топ-менеджмента компании завоевывается реальными делами и успешными, пусть даже на первых порах локальными, проектами.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Сначала постараться как можно глубже вникнуть в специфику компании, разобраться в обстановке. Елене нужно изучить историю компании, ее культуру, особенности бизнеса, людей, которые там работают и т. д. И лишь потом уже заняться постановкой целей и разработкой плана своей деятельности, в котором желательно отразить приоритеты (они обязательно должны совпадать с интересами бизнеса компании), задачи, сроки реализации этих задач, очертить примерный набор инструментов и мероприятий для их решения, определить ориентировочные.

Построение отношений с топ-менеджментом строится уже на этапах собеседования. Чтобы получить статус «управленца», HR-ру необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Это делается за счет демонстрации своей компетентности и профессионализма. На то, чтобы доказать свою пользу для компании HR-ру обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет HR в глазах руководства. Топ-менеджер понимает только цифры, а точнее, их рост. Любые проекты, предложенные Еленой, должны иметь под собой экономическую обоснованность и аргументацию для бизнеса.