Беседы об HR-брендинге

23.03.2010

Максимальное эмоциональное вовлечение сотрудников в жизнь компании.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Как правило, под эмоциональной вовлеченностью сотрудников понимают повышенную эмоциональную связь с организацией, которая влияет на работников, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы.

Оценить степень того, насколько сотрудники компании эмоционально вовлечены можно по следующим критериям:

• сотрудники позитивно отзываются о компании среди коллег, знакомых и клиентов,
• сотрудники постоянно чувствуют потребность быть частью компании,
• сотрудники прикладывают дополнительные усилия в интересах компании по собственной инициативе.

Думаю, многие руководители не раз сталкивались с такой проблемой, когда приходит новый работник, у которого «глаза горят», и он готов горы свернуть, а уже через пол года (в лучшем случае) его запал проходит и он теряет интерес. Что же необходимо сделать для того, чтобы вовлечь работников в жизнь компании? Ответ прост. Каждый человек хочет быть нужным! На начальном этапе необходимо четко представлять цели и задачи компании, то есть, в каком направлении развивается бизнес, каких результатов необходимо достичь? Эта информация поможет уже на этапе отбора персонала. Например, при подборе сотрудников в компанию ВКС мы отдаем предпочтение кандидатам, которые не только положительно относятся к бренду и деятельности компании, но и сами хотят воспользоваться ее услугами. Ведь когда работники предпочитают пользоваться услугами собственной компании, они действительно становятся ее частью. Знакомство с продуктом изнутри позволяет более эффективно его продвигать на рынке, более гибко подходить к решению нестандартных ситуаций с клиентами. А замечая слабые стороны, можно своевременно принять меры по улучшению продукта, что, в свою очередь, позволит не только улучшить качество предлагаемых услуг, но и активно вовлекать персонал в создание и развитие новых продуктов.

Известно, что успеху преобразований в значительной степени способствует заинтересованность команды в конечном результате. Поэтому мы стараемся поддерживать своих сотрудников на каждом этапе их работы. В компании разработана и действует программа регулярных тренингов и семинаров: это ознакомительные семинары для новых сотрудников, на которых подробно рассказывается о миссии компании, ее структуре и о том, какие возможности есть для дальнейшего роста и развития. Тренинги и семинары проводятся опытными сотрудниками и руководителями отделов компании, что позволяет не только поделиться опытом работы с клиентами, передать эмоциональный заряд, но и является отличным примером того, как работают на практике программы роста и развития. Подобные мероприятия решают еще и вопрос обратной связи от работника к руководителю.

Также мы не забываем и про успехи наших сотрудников. В компании действуют программы награждения отличившихся в работе сотрудников (грамотами, путевками на обучение иностранных языков в зарубежных партнерских центрах), а также разработана и действует система премирования за отличную работу. С определенной периодичностью у нас проводятся индивидуальные встречи с работниками, для того чтобы определить дальнейшее профессиональное развитие каждого специалиста, а также для того, чтобы понять эмоциональный настрой всего рабочего коллектива. Ведь очень важно вовремя заметить эмоциональное разочарование, вызванное будь то внешними или внутренними факторами, и постараться исправить ситуацию как можно скорее.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Удовлетворенный сотрудник разительно отличается от вовлеченного, так как последний всегда действует во благо компании. Вовлечение происходит, когда работники слышат посыл, верят ему и потом действуют соответственно. Невозможно разработать хорошую программу вовлечения, если руководители не понимают текущей ситуации в компании. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они являются, куда направляется бизнес, почему это правильно и какими способами руководство собирается достичь поставленных целей. Для повышения вовлеченности персонала необходимо:

• наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR и PR служб,
• обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентов компании,
• транслировать идеи компании через линейных руководителей,
• наладить способы получения обратной связи от сотрудников,
• предоставлять возможность работникам обмениваться опытом,
• создать символы успеха и транслировать их на все уровни организации,
• поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.

Елена Павлюк, старший специалист по подбору персонала, Adecco:

День за днем каждый из нас стремится к своей цели в жизни. Понятно, что изначально в развитии бизнеса заинтересован собственник компании, но как сделать так, чтобы ценности сотрудников совпадали с целями компании?

Встречаясь с разными специалистами из различных отраслей и сфер бизнеса, можно подчеркнуть многое. Сам термин «вовлеченность сотрудников» часто воспринимается как нечто мотивационное, будь-то тренинги, тимбилдинги / командообразование и пр. Но значение этого термина намного шире! Это понятие включает в себя и отношение сотрудников к организации, в которой они работают, а именно их мысли, чувства и действия по отношению к работодателю.

Чтобы добиться вовлечения специалиста в работу одного рационального подхода недостаточно, необходимо его заинтересовать и эмоционально. Для каждого из нас очень важно, чтобы работа была желанной, любимой и интересной. Если сотрудник знает, что его труд — тот самый кирпич, с помощью которого строится общий дом, то он будет с большим интересом и желанием принимать участие в развитии новых проектов компании. Нужно помнить, что эмоциональная вовлеченность приходит только тогда, когда все остальные интересы тоже соблюдены. Согласно теории А. Маслоу все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. В основе поведения, согласно теории, лежат пять групп потребностей. Это:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека (пища, отдых и т. д.);
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем);
3. социальные потребности (общение с людьми, чувство «локтя» и поддержка);
4. потребности в уважении (признание окружающих и стремление к личным достижениям);
5. потребность самовыражения (потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей).

Все перечисленные факторы способны оказать положительное влияние на увеличение уровня вовлеченности сотрудников в корпоративную жизнь, что позволит каждому специалисту внести личный вклад в развитие компании.

Мария Швед, консультант по подбору персонала в сфере Логистики, АНКОР в Санкт-Петербурге:

Лояльность — одна из важнейших составляющих продуктивной и эффективной работы компании. Лояльный сотрудник будет хорошо работать, отказываться от других, даже более выгодных предложений, стремиться зарабатывать и экономить деньги организации.

Существует множество способов обретения лояльности персонала, один из них — это эмоциональное вовлечение в жизнь компании. Что это значит?

Во-первых, 87% сотрудников хотят принимать участие в каких-либо управленческих решениях. Формально они могут никак на них не влиять, но людям приятно узнавать последние изменения в компании, планы, новости от руководства, а не из СМИ или от конкурентов.

• Поэтому очень важно делиться с сотрудниками информацией о компании, проводить общие собрания, на которых будут озвучиваться достижения, успехи организации, сообщаться новости и анонсироваться планы развития.
• Корпоративные мероприятия действительно повышают лояльность сотрудников, эмоционально сплачивают коллектив, поэтому очень важно не сбрасывать их со счетов даже в периоды оптимизации расходов.

Эмоциональное вовлечение может и не требовать никаких финансовых затрат, проявляясь в таких вещах как специфика взаимоотношений в коллективе. В каких-то компаниях принято дружить и общаться вне офиса. В этом есть плюсы и минусы. Среди плюсов — это возможность сплотить команду и повысить ответственность каждого за достижение общего результата. С другой стороны, при определённых обстоятельствах, сильно близкие отношения могут мешать бизнесу, приводя к серьезным конфликтам.

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

Материальная мотивация применима в любой организации, но есть в ней и свои минусы: денег на неё приходится выделять достаточно много, а привыкание к ней происходит у работников очень быстро. Да и ошибка, как говорится, здесь дорогого стоит: мало добавишь денег — не заработает система, много дашь — как карточный дом разрушится весь мотивационный механизм. А как узнать, где она, золотая середина?

Получается замкнутый круг: всё как обычно упирается в деньги. Как же быть, что же делать несчастному работодателю? Секрет прост: надо становиться счастливым работодателем! Счастье не то, которое прибывает из-за успешного относительно честного отъёма денег у населения, а счастье (в смысле внутреннего климата в рабочем коллективе) — тот самый «свет в конце тоннеля», который радует «при любой погоде».

Как отдельное явление, да и как дополнение к общему мотивационному механизму, процесс эмоционального вовлечения сотрудников играет свою положительную роль долго, дёшево и, при правильном применении, очень эффективно. Ещё с советских времён занесена была «в кровь» россиянина «капля стахановского коллективизма», правильно раздув искру которой, можно получить «доменную печь веры и надежды» работников «в светлое будущее». Как театр начинается с вешалки, так и любая мотивационная программа должна базироваться на тезисах и элементах утверждающих «светлое бытие» работника.

«У нас не бастуют!», «Зарплата — не главное!», «Ищешь правду? Ты не с нами!». Посмотрите на бедных американцев: мода на компенсации, моральный вред и членские взносы породила целое поколение неудовлетворённых граждан. И дело не в том, что они недовольны, может и нет, просто выгода от недовольства, зачастую, многократно превышает годовой доход.

Другое дело Россия. Здесь рассчитывать на деньги в живом виде не приходится. А моральный вред унитазами с предприятия не унесёшь. Вот и приходится работнику подстраиваться, да и службе персонала, как иллюзионисту из шляпы зайцев, вынимать из кармана программы лояльности, никак неподпитанные денежной массой.

Хотя, нельзя не заметить: создавать светлую идею, за которую потом бороться и терпеть всякие тяготы, стоит. Если благоприятный климат в рабочем коллективе поддерживается не сам собой, а какой-то утвержденной политикой, если общая концепция поведения пришла не из маминых нравоучений (кого как воспитали), а со слов руководителя («смотри: у нас принято вот так!»), а на горизонте, пусть и едва различимой точкой, виднеется перспектива, к которой ведут тропинки ожиданий и надежд, то пройти по ним — это и есть наша главная задача.

Деньги можно сравнить и измерить, а это всегда повод расстроиться. Как измерить идею? Веру? Надежду на лучшее? В то же время, сколько потребуется денег, чтобы загасить беспокойство о том, что впереди всё туманно и расплывчато, а перспектива отсутствует?

Лариса Николаевна Черных, начальник отдела развития и обучения персонала российского отделения AGC Glass Europe, кандидат психологических наук:

В нашей компании ежегодно проводится стратегический семинар, где любой сотрудник может услышать и задать вопросы по стратегии развития компании, высказать свое мнение по дальнейшей работе предприятия и подкрепить его конкретными предложениями. Подобные семинары мы проводим уже давно, и это позволяет не только объединить сотрудников, но и увидеть их сопричастность к деятельности компании.