Беседы об HR-брендинге

18.03.2010

Управление по целям/управление эффективностью/performance management — аспекты мотивации и повышения удовлетворенности сотрудников. Часть 1.

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

Одним из методов управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в такой сложной области как человеческие ресурсы, является управление по целям.

Управление по целям — ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Главным преимуществом такой системы можно считать тот факт, что управление по целям уделяет главное внимание попыткам предсказать будущий результат и повлиять на него заранее, а не реагировать и действовать задним числом. Управление по целям это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия здесь обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как конкретного работника, так и организации в целом.

Управление по целям можно смело рассматривать, как метод повышения эффективности компании. Каждый руководитель, к какому бы уровню иерархии он не относился, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей компании и ее топ-менеджеров.

Данный метод управления необходим и эффективен потому, что даёт возможность оценивать всех сотрудников на основе результатов, а не их личных качеств. Например, сообщить подчинённому, что он малоинициативен — не самая лучшая форма коммуникации. Мало того, что это некорректно, так это еще и малоэффективно для работника с точки зрения исправления недостатков в его работе. Но если сотруднику сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем. Поэтому вполне логично, когда руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своими подчиненными. После определённого периода времени руководитель и его сотрудники могут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе в режиме управления по целям:

1. Выработка чётких кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов достижения этих целей.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Разработка корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в формате долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение.

Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов:

1. Первый этап: разработка долгосрочных целей компании (это, так называемое, стратегическое планирование). В этот период, прежде всего, необходима разработка обоснованных планов для предоставления их топ-менеждерам и совету директоров. Требуется немало усилий от руководителей по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды сформировать стратегические цели и пути их достижения не так легко. Но тем более значимо! Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы любой компании. Основная проблема тут может заключаться в том, что планирование часто осуществляется в условиях недостаточной информированности. Поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления, их знание ситуации. Именно на этом этапе необходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия компании по всем её направлениям.

В то же время, нельзя игнорировать мнение работников компании. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти проблемы поэтапно. Алгоритм может быть следующим:

• подробное обсуждение руководством компании стратегических планов с управляющими подразделениями и ключевыми специалистами;
• рассмотрение всех замечаний и предложений;
• использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Второй этап: оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — это не такая уж и сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы: Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники? Соответствует ли организационная структура требованиям бизнеса? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести её реорганизацию? Привлекает ли топ-менеджмент к разработке целей своих сотрудников или все это спускается «сверху»? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления? Организация не будет работать эффективно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3. Третий этап: разработка целей структурных подразделений. От правильной постановки зависит успех выполнения всех долгосрочных планов компании. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов. Суть данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, причем, как по горизонтали, так и по вертикали.

4. Четвертый этап: доведение выбранных целей до подразделений, обоснование построения дерева целей. Суть данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. Результат такой работы — построение дерева целей, то есть структуры целевых установок компании (общая, основная цель и подцели).

Плюсы:

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях компании в целом. Усиливается мотивация из-за непосредственного участия всех менеджеров в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. В целом, при реализации системы построения целей и мотивации через цели улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого сотрудника компании.

Минусы:

Но за годы исследования и реализации системы управления по целям специалисты выявили и некоторые ее специфические черты и ограничения в применении. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их разработке руководителей остальных уровней. Её трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Выводы:

Менеджерам необходимо учитывать, что построение системы управления по целям — трудоёмкий, сложный и длительный процесс. Его результаты будут видны только при участии в построении системы ценностей и целей компании руководителей всех уровней, если в компании имеются четкие системы контроля и организации. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. И тогда уже не ждите от использования этой системы никаких мотивационных результатов!

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу компании и в частности к ее руководству. Одной из главных особенностей управления по целям считается иерархия целей внутри организации. Цели должны быть чётким. Сотрудник должен понимать каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании. При этом важна гибкость в достижении поставленных целей. Считается, что управление по целям — это развитие в сторону рынка. Ответственность при таком виде управления за достижение целей компании переходит к конкретным работникам. Цели, как правило, ставят тем подразделениям и сотрудникам, где можно четко определить результат их работы. Если результаты работы сотрудника трудно оценить и/или на получение результата (цели) его работы влияет множество внешних факторов, то можно оценить задачи, которые ему необходимо решить для достижения своих целей. Оценку эффективности данных сотрудников можно осуществлять по проценту выполнения поставленных задач и поручений.

Как аргументацию принятия решения об управлении по целям часто приводят за основу исследования, по которым

5 % сотрудников всегда работают хорошо, 7 % сотрудников всегда плохо, а для эффективной работы остальных 88 % всегда требуется постановка правильных целей и задач, с обязательным контролем их исполнения.

Внедрять данную систему управления в компании следует поэтапно.

Принципы управления по целям:

1. Цели разрабатываются для компании, подразделений и каждого сотрудника;

2. Цели разрабатываются «сверху вниз»;

3. Процедура разработки целей для сотрудника — это  процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем;

4. Требуется оценка работы и обратная связь.

Лариса Николаевна Черных, начальник отдела развития и обучения персонала российского отделения AGC Glass Europe, кандидат психологических наук:

В нашей компании есть такой процесс как MPP (Management by Performance and Participation). В отличие от подобных процессов, выстроенных в крупных компаниях, где цели каскадируются сверху вниз, в нашей компании процесс постановки целей выстроен другим образом. Для мотивации сотрудников процесс выстроен от обратного, когда цели ставятся на местах и транслируются как предложения на высший уровень управления, таким образом, инициатива исходит именно от сотрудников компании.

Этапы:

Данный процесс можно разделить на несколько этапов.

Первый: Сотрудник анализирует свою деятельность и вносит свои предложения по улучшению или изменению бизнес-процессов в компании и/или разрабатывает новые предложения, связанные с направлением его деятельности. Данные предложения обсуждаются с непосредственным руководителем и формируются в цели, которые сотрудник реализует в течение года. Руководитель в процессе реализации сотрудником поставленных целей дает ему обратную связь, а по итогам года проводится итоговое интервью, где обсуждаются полученные за год результаты работы. По окончании года за реализация заявленных целей работник получает оценку. И в том случае, если цели были реализованы, сотрудник может претендовать на бонус.

В AGC существует 3 основных критерия оценки деятельности персонала:

1. выполнение текущих функциональных обязанностей, которыми занимается сотрудник в течение года;
2. достижение поставленных целей (могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные),
3. уровень личностной компетенции (умение работать в команде, способность управлять людьми, дальновидность и т. д.).

Критерии оценки также делятся на

• качественные,
• количественные,

чтобы сотрудник расставлял приоритеты собственного развития.

Данная система утверждена на международном уровне и едина для всех работников компании. Она направлена на категории сотрудников, которые могут принимать решения, а также внести в свой рабочий процесс что-то новое и выгодное для всей организации. Эта система позволяет не только почувствовать любому сотруднику компании, что все идеи могут быть оценены по достоинству высшим руководством и органично влиться в бизнес-процесс, но и выстроить диалог между руководителем и его подчиненными.

Процесс Management by Performance and Participation оформляется сотрудниками компании в SAP (через сетевой ресурс) в специально разработанной форме, где участниками данного процесса дополнительно заполняется следующая информация: необходимость получения дополнительного образования, возможность его ротации (переезд, смена места жительства), Вся эта информация обсуждается с руководителем, а затем заносится на sap-портал, где ее могут увидеть топ-менеджмент и руководство на любом уровне и в любой стране.