Беседы об HR-брендинге

16.10.2009

Как оценить уровень лояльности сотрудников — эффективные инструменты. Часть 2

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Лояльность — благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность сотрудников позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей:

• протеста сотрудников (в любой форме),
• текучести кадров.

И, как следствие, позволяет добиться большей эффективности их работы. Некоторые компании предлагают услуги в области изучения лояльности персонала, а именно:

1. Оценка уровня лояльности отдельного сотрудника (как правило, руководителя высокого уровня). Результатом данной услуги является отчет, содержащий аргументированный ответ на вопрос «Лоялен ли данный руководитель и насколько он предан интересам компании». Отчет содержит психологический портрет и описание ценностной структуры личности руководителя. Ориентировочная стоимость данной услуги от 2 000 у. е. (без учета накладных расходов).

2. Оценка уровня лояльности подразделения или персонала компании в целом.
Стоимость услуги: от 300 до 1500 рублей за одного испытуемого в зависимости от объема и регулярности исследования (в основном используют тестовые методики и собеседования). Передача технологии исследования для последующего самостоятельного осуществления работ стоит 10 000 у. е.

На мой взгляд, абсолютно напрямую лояльность измерить практически невозможно. Приходится пользоваться либо социологическими методами (например, анонимное анкетирование или опрос, проведённый профессиональным психологом), либо определять её по косвенным признакам. Параметром, который можно измерить с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. Так же лояльность обычно оценивают по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров часто сигнализирует об уменьшении лояльности. Размер лояльности иногда определяют понятием «кредит доверия» её руководству. То есть, чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений сможет воплотить руководство.

Юлия Смирнова, HR-директор компании Reckitt Benckiser по России и СНГ:

Нередко мы встречаем такой термин, как «уровень лояльности сотрудников». Но, как показывает практика, его трактовка зачастую бывает весьма разнообразна. Давайте попробуем разобраться, что же именно означает это понятие. Приведем примеры инструментов оценки лояльности и меры для ее повышения.

Словарное определение понятия «лояльность» звучит, как «корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо». В случае рассматриваемой нами темы, это означает лояльность сотрудника к компании, в которой он трудится. Верность, если хотите, и готовность делить с компанией не только трудовые успехи, но и образ жизни, культуру и ключевые ценности. В это понятие вкладывается целый ряд факторов, определяющих отношение персонала не только к работодателю, но и к бренду компании, а также к своим выполняемым обязанностям. Из лояльности сотрудника рождается не просто стремление достичь поставленного плана и целей, но и желание перевыполнить их. Применить для этого не просто усилия, а сверх-усилия.

Серьезные и успешные компании регулярно проводят опросы по изучению уровня лояльности, используя специальные инструменты и практики. По результатам аудита компании Reckitt Benckiser (RB), проводимого ежегодно независимой аутсорсиноговой компанией, около 80% сотрудников отметили творческий и дружелюбный климат в коллективе, как один из ключевых плюсов компании, наряду с компенсационными пакетами и перспективами роста.

Самый простой способ определения уровня лояльности сотрудника к компании — изучение данных и причин «текучести» кадров. В нашей компании мы постоянно замеряем эти показатели (и не только по компании в целом, но и по конкретным отделам и должностям). В качестве выборки используются и замеры по регионам. Анализируя полученные данные, мы сверяем их с общей статистикой рынка труда и своими результатами прошлых периодов. Если данные указывают на увеличение «текучести» — анализируем, что могло послужить причиной оттока кадров. А если уровень падает, то анализируем, какие именно предпринятые нами меры работают. Важно четко понимать какие мероприятия или политики эффективны в течение краткосрочного периода, а какие работают на перспективу.

Помимо этого, каждые два года мы проводим обзор удовлетворенности сотрудниками условиями работы (обзор показателей лояльности сотрудников) — это специальное мероприятие, которое проводит для нас внешний провайдер не только в России и странах СНГ, но и по всему миру. Данное исследование содержит более 300 различных вопросов, как по определению уровня лояльности, так и удовлетворенности сотрудников условиями работы, руководством, рабочими процессами и климатом в компании. Обзоры — это один из инструментов, позволяющий экономить ресурсы и проводить «точную настройку» процессов.

Возникает резонный вопрос — а можно ли увеличить степень лояльности сотрудников? Можно. Но для этого необходим целый комплекс мер, призванных создать для работника наиболее благоприятные условия труда. Мы стремимся постоянно управлять лояльностью сотрудников и основная цель этого процесса — повышение этого (вполне измеримого) показателя. Это целая система параметров, так называемый комплекс измерителей:

• соответствие заработной платы сотрудников рыночным стандартам,
• разрабатываемая и постоянно изменяющаяся система льгот и поощрений,
• хорошая медицинская страховка,
• полная оплата больничного по беременности и родам для сотрудниц компании и т. п..

Материальные стимулы только тогда дают синергетический эффект, когда дополняются нематериальной составляющей мотивации. Мы стараемся поощрять желание сотрудников развиваться — расти профессионально и подниматься по карьерной лестнице. За этот год более чем 7% сотрудников коммерческого подразделения получили повышение в должности, что, безусловно, является хорошим показателем и «живым примером» для остальных.

Многие полагают, что изучение степени лояльности — это работа, которой целиком и полностью занимается исключительно HR-отдел. Но это задача должна равномерно распределяться между всем менеджментом компании, ведь силами одного только отдела HR невозможно достигнуть высокой результативности. Это каждодневная работа, а не разовая акция, и HR-отдел здесь является скорее проводником и модератором определенных процессов, предлагая новые пути решений для достижения требуемого результата — повышения лояльности сотрудников к компании, в которой они трудятся.

Лилия Маслова, руководитель отдела по работе с розничными сетями рекрутинговой компании Antal Russia:

По данным опроса нашей компании специалисты и менеджеры среднего и высшего звена больше всего ценят стабильность компании, в которой они работают. Так ответил 21% опрошенных¹. Вопрос о стабильности компании еще год назад не был в числе первых вопросов, которые нам задавали кандидаты о потенциальном работодателе. Теперь, первое, что кандидаты хотят знать, идя на интервью к работодателю:

1. какие у компании планы на будущее;
2. готова ли компания поддерживать существующие темпы развития.

Больше вопросов возникает относительно структуры компании и стабильности бизнеса.

16% участников опроса признались, что считают преимуществом своей компании сильный бренд и хорошую репутацию. При этом

• 34% опрошенных оценили имидж своей компании как хороший,
• 29% как очень хороший,
• 20% поставили оценку «отлично»,
• 16% ограничились оценкой «удовлетворительно»,
• и только 3% признались, что имидж компании неприемлем.

• 16% опрошенных отметили профессионализм сотрудников своей компании, при этом часть респондентов особенно отметили отсутствие интриг на рабочем месте и чувство юмора руководства.
• 12% лояльны своему работодателю благодаря возможностям для профессионального и карьерного роста, корпоративной культуре, а также достойной и стабильной зарплате.

Молодые менеджеры всегда стремились работать в брендовых компаниях, которые, как правило, становятся хорошей школой, открывают возможности для обучения и развития, а также добавляют веса резюме при последующем переходе. Если же компания обладает не самой хорошей репутацией на рынке, то это может сказаться и на репутации менеджера, работавшего в ней.

• 22% опрошенных специалистов и менеджеров признались, что в пересмотре и оптимизации нуждаются бизнес-процессы и структура компании, в которой они работают. В частности они отмечали бюрократичность структуры и неотлаженность внутренних коммуникаций,
• 13% респондентов пожаловались на менеджмент в своей компании,
• 11% оказались недовольны системой мотивации персонала,
• 9% корпоративной культурой компании-работодателя.

Кроме того, некоторые опрошенные специалисты и менеджеры обеспокоены отношением высшего менеджмента к сотрудникам и отметили, что руководству часто не хватает лояльности к подчиненным, доверия и умения делегировать полномочия.

В целом, менеджеры среднего и высшего звена стали более лояльны к своему работодателю. Если раньше сотрудники не боялись проявлять недовольство, были готовы в любой момент покинуть компанию, и были уверены, что тут же получат несколько интересных предложений, то теперь это вряд ли получится. Они осознали, что в любой компании могут быть минусы, и нужно ценить те преимущества, которыми обладает работодатель.

При этом рекрутерам и работодателям стало сложнее переманивать высококлассных специалистов, которые стали более ориентированы на развитие карьеры в долгосрочной перспективе и особенное внимание уделяют политике компании и устойчивости бизнеса.