08.06.2009
Оптимизация
системы вознаграждений
и сокращение расходов
— как избежать негативного
влияния на HR-бренд.
Юлия Ручина,
Генеральный Директор БизнесЛинк
Персонал:
Сокращение расходов
компании в части ФОТ и в формах нематериальной
стимуляции, конечно, будут иметь резонанс
среди сотрудников. Ведь никому из нас
не понравится делать ту же работу, но
за меньшие деньги. Однако здесь стоит
вспомнить о том, что мотивация персонала
базируется не только на материальном
стимулировании. И тут на первый план выйдет
профессионализм руководства компании
в корректном проведении необходимых
изменений.
По
данным исследования,
которое недавно проводила наша компания
среди HR-директоров, 43% компаний увеличили
степень информированности сотрудников
о состоянии дел в компании. Что говорит
о том, что многие руководители понимают
важность данной меры. Но если детально
рассматривать данный факт, то эта мера
применяется в 58% опрошенных зарубежных
компаний и только в 28% российских,
что является достаточно весомым недостатком
для последних.
Все шаги на пути
изменений должны быть тщательно продуманы,
в этом нет сомнений. О том, как грамотно
разработать план действий, написано много
статей и книг. Но вот настало время внедрять
«непопулярные меры» в жизнь компании.
Я полагаю, что путь
внедрения изменений и форма подачи
материала будут иметь огромное влияние
на лояльность сотрудников и, соответственно,
на HR-бренд компании в целом. Так что же
мы, как менеджеры, можем сделать?
- Соблюдайте
принципы равенства;
- Будьте максимально
справедливы при анализе и пересмотре
системы вознаграждений;
- Обеспечьте
наличие понятной взаимосвязи между реальной
ситуацией на вашем рынке и уровнем вознаграждения;
- Готовьтесь
к встречам с сотрудниками;
- Обязательно
предоставляйте обратную связь;
- Предоставьте
сотруднику возможность дать комментарии,
уважайте его точку зрения;
- Будьте готовы
работать с возражениями.
Это далеко неполный
перечень действий, но, тем не менее, сделав
хотя бы эту маленькую часть большой работы
по внедрению изменений, вы сохраните
положительный имидж компании среди сотрудников.
А лояльный персонал — залог будущего
прогресса компании.
Елена Ванюшкина,
Генеральный директор рекрутинговой компании HR Factory:
По данным за 2008—2009
год, доля расходов на персонал в общих
расходах компаний в среднем составляет
33%. Именно поэтому сокращение этих расходов
собственники и менеджмент компаний считают
наиболее эффективным и дающим быстрый
результат действием. Однако будь то оптимизация
системы вознаграждений, компенсаций
или оптимизация штатной численности
компании, недовольства сотрудников и,
как следствие, снижения лояльности избежать
не удастся. А это может негативно сказаться
на hr-бренде компании.
Крупные компании
вкладывают достаточно большие средства
в развитие hr-бренда, поэтому подобные
репутационные потери, связанные с непопулярными
мерами, могут обернуться во вполне ощутимые
реальные убытки. Как показывает практика,
в подобных ситуациях полностью свести
на «нет» негативное влияние оптимизации
на hr-бренд невозможно, но при соблюдении
определенных условий можно постараться
минимизировать потери.
В таких случаях
важно понимание закона: люди
гораздо проще примут
изменения к худшему,
если будут понимать
их смысл и цель. Эффективная коммуникация
является основным элементом для поддержания
мотивации сотрудников компании. Ситуация
будет казаться намного менее напряженной
и драматичной, если первое лицо компании
или руководители отделов заранее расскажут
о грядущих изменениях и приложат все
усилия, чтобы работники приняли мотивы
руководства о необходимости этих перемен.
При этом, оптимизируя
вознаграждения и сокращая расходы, очень
важно постоянно проводить мониторинг
и не допускать, чтобы условия работы в
компании (заработные платы, компенсационный
пакет, условия труда) были хуже, чем в
целом по рынку.
Намного более сложная
ситуация, когда руководство компании
принимает решение о сокращении штатной
численности персонала. Закон построения
эффективной коммуникации актуален и
в этом случае. Однако здесь важной задачей
является не только сохранение лояльности
увольняемых сотрудников, но и поддержание
рабочей атмосферы в коллективе. Все должны
понимать, что сокращение штата — это инструмент
оптимизации бизнес-процессов компании,
который позволит ей выжить в сложных
условиях. Целесообразно разработать
программу поддержки тех, с кем придется
расторгнуть трудовой договор, оказать
им психологическую поддержку и помощь
в трудоустройстве. Это позволит сохранить
нормальные профессиональные (а, возможно,
и личные) отношения и не разрушить hr-бренд
компании.
Ирина
Лучшева, Директор Кадрового агентства «Альтернатива» г. Кемерово:
Оптимизация
расходов на управление персоналом началась
во многих компаниях с пересмотра политики
предоставления и суммарной стоимости
компенсаций и льгот. К весне 2009 года к
данной мере прибегло около 70% компаний.
Второй по популярности мерой стало сокращение
численности персонала. В третью очередь
работодатели прибегли к снижению зарплат.
Многие
работодатели задались вопросом, как в
условиях сокращения штата, снижения зарплат
и компенсационных пакетов не допустить
демотивации персонала, избежать негативного
влияния на имидж компании.
В
данном вопросе, на мой взгляд, нужно придерживаться
как минимум трех направлений:
- выстраивать
максимально открытые отношения с персоналом;
- четко понимать
какие льготы и компенсационные выплаты,
для каких категорий персонала являются
наиболее важными;
- не забывать
о возможностях нематериальной мотивации.
Неизвестность
и неопределенность — одни из главных
демотиваторов. Состояние неопределенности
подрывает доверие к руководству и компании
в целом. Открытые же отношения повышают
лояльность персонала и веру в компанию,
укрепляют корпоративный дух, что так
необходимо работодателям в условиях
экономической нестабильности. Персоналу
важно понимать текущую ситуацию, дальнейшую
стратегию компании и возможные перспективы
(причем перспективы, как самой компании,
так и свои собственные). Сотрудникам важно
заранее знать о предпринимаемых руководством
действиях, которые позволят улучшить
положение компании в кризисных условиях,
о предстоящих изменениях в организационной
структуре и в системе оплаты труда. И
лучше если данную информацию работники
получат от руководства компании или через
внутренние информационные каналы (корпоративные
сайты/электронную почту, издания, информационные
доски и пр.).
Минимизируя
затраты на компенсационный пакет и льготы
нужно понимать, во-первых, что у разных
категорий персонала потребности различны,
а во-вторых, что некоторые виды компенсаций
порой являются производственной необходимостью,
нежели льготой. Как, например, оплата
сотовой связи или ГСМ для «зарабатывающих»
подразделений. Серьёзно сократив или
убрав полностью данные выплаты, компания
лишает сотрудников одного из рабочих
инструментов, дающих возможность зарабатывать,
что вызовет значительно больше негатива
нежели, например, отмена оплаты питания
или абонемента в спортзал.
В
условиях ограниченного бюджета не стоит
забывать и о нематериальных элементах
мотивации. Не всегда уровень дохода является
единственным способом удержания или
привлечения персонала. «Беседы по душам»,
доверие и делегирование, внутрикорпоративное
обучение, признание профессионализма
сотрудника руководителем или собственником
компании, привлечение работника к принятию
решений, долгосрочные перспективы в карьере
и т. д. — эти инструменты доступны всем,
и они способны поддерживать позитивную
атмосферу в коллективе и имидж компании.
В
условиях кризиса большое количество
россиян готово согласиться при трудоустройстве
на минимальный социальный пакет. Сегодня
наиболее важным для населения является
гарантированный и своевременно выплаченный
заработок, важна уверенность в завтрашнем
дне. И если у персонала есть такая уверенность,
то оптимизация системы вознаграждений
и сокращение расходов (конечно в разумных
пределах) не вызовут сильных негативных
последствий. Но, как уже говорилось ранее,
только при условии открытых отношений,
своевременного и полного информирования.
Елена Авилова,
руководитель проекта БСС «Система
Главбух»:
В кризис большинство
компаний оптимизировали свою штатную
структуру, а также схемы мотивации персонала.
Первая волна сокращений прокатилась
по стране в ноябре-декабре 2008 года, и в
этот период наша «Горячая Линия» раскалялась
от запросов тех клиентов, которые либо
уже совершили ряд ошибок и срочно пытались
их исправить, либо, видя проблемы, возникшие
у коллег, просили порекомендовать оптимальные
и законные схемы сокращения штата и уменьшения
зарплат. В тот период уже никто не думал
о последствиях для HR-бренда. Сейчас все
больше и больше компаний возвращаются
к тому, что кадровый резерв должен быть,
и что имидж компании является существенной
составляющей, отражающейся на качественном
составе желающих прийти работать в компанию.
А от того как компания рассталась с сотрудниками
или как повела себя в критической ситуации
зависит представление о ней на рынке
(и не только на кадровом). Есть несколько
правил, которые следует соблюдать при
оптимизации бюджетов, чтобы сохранить
нормальную рабочую атмосферу в коллективе.
Если вы вынуждены сокращать расходы на
персонал, то:
1. Контактируйте
с коллективом. Объясняйте логику ваших
действий, максимально подробно рассказывайте
о персональных последствиях для каждого,
кого затронут изменения.
2. Представьте вашу
стратегию в отношении персонала на максимально
долгую перспективу, с учетом произошедших
изменений.
3. Доведите финансовую
ситуацию и перспективы проекта до сотрудников,
не скрывая сложившихся критичных моментов,
так как они все равно станут известны,
но получат в кулуарных обсуждениях извращенное
преломление и лишь накалят обстановку,
понизив градус доверия к руководству.
4. Делегируйте ответственность
по выходу из кризисной ситуации на оставшихся
сотрудников. В кризис команда единомышленников
и сопричастность каждого важна как никогда.
5. Создайте клуб
бывших коллег из тех, с кем вы были вынуждены
расстаться в связи с кризисом, подчеркивая,
таким образом, близкую связь и единство
даже ушедших с компанией.
6. Не проводите
увольнения, связанные с кризисом, точечно.
Если вы расстаетесь с одним или несколькими
сотрудниками из-за их профнепригодности
и это совпало с кризисом, не маскируйте
это косвенными причинами. Пусть персонал
знает, что лучшие останутся в любом случае.
7. Рынок в среднем
по доходам задействованного персонала
просел не больше, чем на 20%. Не сокращайте
резко доход сотрудников больше, чем на
20%, даже если по данной конкретной специальности
средний доход по рынку упал до 50%. Выдержите
среднюю ситуацию по вашей компании и
пусть изменения коснутся большинства.
Если для вас сотрудник ценен, то донесите
до него все аргументы сокращения его
заработной платы, и, скорее всего, он согласится
остаться работать за меньшие деньги.
Оптимизация расходов
еще не все. Можно сэкономив 10—15% от бюджета
компании на персонал, потерять гораздо
больше в эффективности. Но это только
при условии не вовлеченности администрации
в процесс сокращений и оперировании в
принятии кардинальных решений лишь цифрами.
Открытость руководства и информационная
прозрачность являются равноценными факторами
с финансовой стороной вопроса в процессе
оптимизации расходов.
Гульшат Садыкова,
менеджер по персоналу Евразийского
банка развития
(ЕАБР):
Безусловно,
внешние условия, сложившиеся на рынках
оказывают влияние на систему и уровень
вознаграждения сотрудников. В случае,
когда уровень вознаграждения снижается,
негативная реакция со стороны сотрудников
предсказуема. Для преодоления и снижения
негатива важно повышать уровень осведомленности
и информированности работников о решениях
руководства и причинах их принятия. Принимаемые
решения о сокращении расходов должны
быть максимально прозрачны и понятны
для всех категорий штата. Идеальна ситуация,
когда персонал вовлекается в процесс
принятия таких решений.
HR-бренд
формируется, в первую очередь, сотрудниками
самой организации, поэтому основной пласт
работы по преодолению негатива должен
проводиться именно с ними.
В нашем
банке, как и в других организациях, проводится
работа по оптимизации расходов. Во избежание
негативного влияния на лояльность сотрудников
и HR-бренд подход к сокращению расходов
строится на тщательно разрабатываемой
и выверенной политике менеджеров банка,
позволяющей найти оптимальный баланс
расходов.
Юлия
Губанова, руководитель департамента
по работе с персоналом Представительства
в России и СНГ компании BBK
Electronics Corp., LTD.:
Я считаю, что под
оптимизацией системы вознаграждения
следует понимать пересмотр системы вознаграждения
для получения большей эффективности
от работников, а не банальное урезание
уровня дохода всем сотрудникам компании
на определенный процент. Для правильного
установления уровня дохода в компании
должна быть произведена оценка всех должностей.
При реализации процесса оптимизации
системы вознаграждений и сокращении
расходов нельзя забывать о двухстороннем
обсуждении и обеспечении максимальной
вовлеченности сотрудников во все процессы,
происходящие в компании. Например, при
оптимизации социального пакета можно
провести среди сотрудников анонимный
опрос относительно того какие пункты
социального пакета для них наиболее важны.
В зависимости от размера компании, можно
дать сотрудникам возможность формировать
свой соц. пакет самостоятельно (установив
им определенный лимит в зависимости от
должности и стажа работы в компании),
что может способствовать снижению затрат
компании и получению сотрудником именно
тех льгот, которые нужны лично ему. Также
информирование персонала относительно
мер оптимизации затрат может способствовать
сплочению коллектива.
Павел Цыпин,
независимый консультант в сфере управления
персоналом:
Оптимально — если
окажется возможным в условиях экономии
не сокращать расходы на сотрудников,
а просто прекратить набор новых работников.
В кризис некоторые компании сокращают
расходы на существующий персонал и одновременно
нанимают новых сотрудников. Естественно,
HR-бренд страдает, так как все работники
возмущены нелогичностью политики: если
работы много, то почему происходит сокращение
выплат?
Если этой меры
все-таки не удастся избежать, то не следует
начинать с окладов, так как это наиболее
болезненно для сотрудников. Сократить
относительно безболезненно можно дополнительные
выплаты (бонусы, премии, доплаты и т. п.).
Также без ущерба для HR-бренда можно секвестировать
расходы на корпоративное обучение, тренинги
и другие элементы развития персонала
(так как в кризисных условиях «не до жиру,
быть бы живу»).
В условиях сокращения
спроса следует сдвигать фокус финансовой
мотивации в сторону фиксированных окладов,
так как всерьез рассчитывать на бонусы
не приходится. Сотрудники в кризис больше
всего заинтересованы именно в стабильности
фиксированной части заработка, который
является также залогом и показателем
стабильности компании. Бонусы и проценты
с продаж хорошо мотивируют только тогда,
когда являются реалистичными и достижимыми.
При оптимизации
системы вознаграждений самое важное
соблюдать пропорциональность снижения
загрузки и уменьшения выплат. Это обеспечит
лояльность сотрудников, которые видят,
что справедливость соблюдается. Нельзя
забывать, что главная составляющая любого
HR-бренда — это честность работодателя
по отношению к персоналу.
