Беседы об HR-брендинге

05.05.2009

Управление внутрикорпоративными коммуникациями. Подходы и инструменты. Часть-2

Мария Ишкова, директор по общественным и корпоративным отношениям издательства «Эксмо»:

Что нам стоит бренд построить? Или теоретические основы коммуникативного строительства.

Один из принципов корпоративного бренда «Эксмо» — положительный образ Компании во внешней среде базируется на внутреннем HR-бренде. А построить сильный внутренний HR-бренд без развитой системы внутрикорпоративных коммуникаций невозможно. Сотрудники ежедневно общаются между собой, обмениваются информацией, делятся впечатлениями, обсуждают новости, таким образом, совокупность делового и личного общения образует систему внутренних коммуникаций компании.

Но процесс формирования этой системы нельзя пускать на самотек и приносить в жертву кризису, подрывая тем самым корпоративный дух. «Стихийный» формат, где главным источником информации является «сарафанное радио», вряд ли будет способствовать созданию (или сохранению) крепкого трудового коллектива, в котором сотрудники будут чувствовать себя настоящими единомышленниками, а не просто «коллегами по работе». В отсутствии структурированной системы внутренних коммуникаций все ваши усилия по построению HR-бренда будут тщетны — корпоративная культура, стратегия, миссия и ценности компании «потонут» в разобщенности коллектива. Чтобы этого избежать, необходимо взять руководство внутрикорпоративными коммуникациями в свои руки — создавать, развивать и управлять.

Система внутрикорпоративных коммуникаций поможет в работе со слухами, домыслами и даже паникой, что сегодня, в условиях кризиса, особенно актуально. Управление внутренними коммуникациями будет способствовать развитию корпоративной культуры, формированию единого бизнес-пространства, чувства общности, и, в результате, — созданию положительного образа работодателя и его каждодневному подтверждению.

От теории — к практике

Набор инструментов, применяемых для построения системы внутрикорпоративных коммуникаций, индивидуален для каждой компании. В принципе, инструментом внутренних коммуникаций может стать любой информационный канал или способ обмена информацией, вплоть до электронной почты, телефонных разговоров, совещаний и корпоративных мероприятий.

Например, в нашей компании набор основных инструментов выглядит следующим образом:

• Интранет;
• информационный стенд;
• электронные рассылки;
• опросы;
• конкурсы;
• корпоративные мероприятия.

«Мировая паутина» корпоративного масштаба

Интранет для нас является основным информационным каналом, где публикуется:

• официальная информация «стратегического» значения;
• новости издательства и отрасли;
• анонсы корпоративных событий;
• обзоры рынка.

Всё это позволяет сотрудниками эффективней ориентироваться в компании не только при решении стандартных рабочих вопросов, но и в ситуациях, требующих умения подняться на более высокий уровень абстракции, где необходимо понимание специфики работы других подразделений и, шире, отрасли в целом.

Также, нельзя забывать об элементах нематериальной мотивации, таких как:

• персональные поздравления коллег с Днем рождения;
• информирование о корпоративных льготах;
• публикация фотоотчетов с корпоративных праздников;
• размещение информации о новых сотрудниках;
• личные объявления.

Технически Интранет позволяет размещать большой объем информации, поэтому мы используем его в качестве общедоступного хранилища официальных документов и путеводителя по подразделениям и сотрудникам компании. Подробный справочник сотрудника, размещенный в Интранете, стал не только частью программы адаптации новичков, но и незаменимым помощником в ежедневной работе для всех работников издательства. Согласно статистике, Интранет является одним из самых популярных ресурсов внутренних коммуникаций нашей компании (не менее 80% сотрудников регулярно просматривают информацию, размещенную в Интранете).

Кроме того, Интранет позволяет объединить все подразделения компании в единое поле информационного обмена, причем территориальная удаленность подразделений друг от друга не имеет значения. В этом году мы расширили нашу внутреннюю сеть и подключили к Интранету все региональные представительства «Эксмо», создав для каждого региона удобный интерфейс и выстроив эффективную систему сбора новостей из регионов.

Наталья Цыплакова, менеджер по корпоративной культуре издательства «Эксмо»:

Сила печатного слова

Интранет — практически универсальный инструмент внутренних коммуникаций, он многофункционален, прост и удобен. Но, к сожалению, и в этой бочке меда есть своя ложка дегтя — Интранет доступен только для сотрудников, имеющих на рабочем месте компьютер. В каждом офисе есть группа специалистов (обслуживающий и технический персонал), чья работа напрямую не связана с компьютером. И пусть эти сотрудники не являются фундаментальной основой коллектива, их труд нельзя недооценивать. Мы убеждены, что отсутствие компьютера — не повод оставлять часть работников «за бортом» информационного пространства, поэтому ключевая информация одновременно размещается и в Интранете, и на информационном стенде. Информационный стенд обеспечивает максимальный охват целевой аудитории. Во-первых, информация становится доступной для всех без исключения сотрудников «Эксмо», во-вторых, информационный стенд «захватывает» часть внешней аудитории — партнеров, гостей и соискателей.

Новости с доставкой

Для сотрудников, желающих быть в курсе значимых событий корпоративной жизни, но не тратить время на ежедневное знакомство с новостями в Интранете или на информационном стенде, в 2008 году мы внедрили еженедельные электронные рассылки. Сотрудники получают электронное письмо с полным перечнем ссылок на новости, которые были опубликованы за прошедшую неделю. Кроме того, электронные рассылки — это возможность делать срочные сообщения и яркие анонсы корпоративных событий.

Техника обратной связи

Проанализировать тенденции формирования корпоративной культуры, понять предпочтения сотрудников нам помогают регулярные опросы персонала. Это — главный инструмент, позволяющий сотрудникам анонимно высказать свое мнение о различных сторонах внутренней жизни компании. Опросы охватывают большую часть сотрудников, дают «живую» обратную связь о качестве работы подразделений, о проведенных мероприятиях, об удовлетворенности работой в компании.

Кроме того, опросы позволяют выявить проблемные зоны для их точечного исправления. Так, согласно результатам опроса, 25% сотрудников издательства были недовольны тем, что перед обедом им частенько приходилось стоять в очереди. Проблему очередей и, соответственно, потери времени мы решили, установив у входа в столовую web-камеру, благодаря которой сотрудники прямо на рабочем месте могут оценить количество посетителей столовой в данный момент. После запуска on-line трансляции количество недовольных сотрудников снизилось с 25% до 2%. Результат говорит сам за себя.

Понимая значимость опросов в управлении внутренними коммуникациями, мы стараемся усовершенствовать процесс получения обратной связи. В 2007  году «бумажный» формат мы заменили автоматизированной системой опросов. Это позволило уменьшить временные затраты на обработку результатов, повысило анонимность, и, как следствие, увеличило количество участников. В этом году мы планируем подключить к системе электронных опросов все наши регионы.

И в заключение

Не следует забывать, что набор инструментов управления внутренними коммуникациями не ограничивается лишь опросами персонала и корпоративными СМИ. Для того чтобы эффективно управлять внутренними коммуникациями необходимо использовать все события, которые могут выступать как носители информации. Например, корпоративное мероприятие — это отличная возможность подвести итоги, организовать публичное награждение лучших сотрудников, а значит, наглядно проинформировать персонал о критериях успеха. Награждение «при всем честном народе» мотивирует сотрудников добиваться таких же результатов как у победителей, что является залогом развития компании. Кроме того, корпоративное мероприятие — инструмент внутренних коммуникаций, позволяющий осуществить живое неформальное общение сотрудников не в рамках одного кабинета, отдела, этажа, а в рамках всей компании, сплачивающее коллектив. Но «корпоратив» и эффективные способы его проведения — тема для отдельного большого и чрезвычайно важного разговора, не укладывающегося в рамки обзора инструментов внутренних коммуникаций. Тем более, что свою специфику в их проведение привнесли новые экономические условия в стране и в мире.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В некоторых компаниях считается, что внутренние корпоративные коммуникации сводятся к изданию корпоративной газеты, организации Интранета, проведению вечеринок и мероприятий. На самом деле, внутренние коммуникации — это комплексная и высокотехнологичная деятельность, направленная на сотрудников компании, на формирование корпоративной идентичности и лояльности, на внедрение и развитие корпоративных культурных стандартов. От того, насколько точно сотрудники представляют стратегию бизнеса, его возможности и результаты, по каким каналам организовано общение «по вертикали» и «по горизонтали», как используется творческий коллективный потенциал, насколько привлекателен для работников корпоративный бренд, зависит удовлетворенность сотрудников работой в компании. Результатом эффективного управления внутренними корпоративными коммуникациями является вовлеченность персонала в цели организации, лояльность сотрудников, трудовой энтузиазм, понимание миссии компании, а, в конечном счете, — желание работать и вносить свой личный вклад в развитие бизнеса.

Вертикальные связи часто устанавливаются естественным образом, поскольку у каждого менеджера есть право руководить подчиненными ему сотрудниками, то есть работниками, размещенными в организационной иерархии на более низких уровнях.

Вертикальные связи служат для передачи управленческих воздействий и информационного взаимодействия. Их конкретная реализация зависит от того, какую модель управления (или стиль управления) принимает для себя менеджер. Кроме этого, на такие связи влияет общая внутренняя культура или традиции компании.

Горизонтальные связи служат, как правило, для информационного взаимодействия, необходимого в связи с внутренними технологическими процессами. Горизонтальные связи желательно формально регламентировать. Однако в полной мере это сделать почти невозможно.

Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс»:

В настоящее время весь подход к управлению внутрикорпоративными коммуникациями претерпевает сильные изменения. От классической корпоративной доски объявлений и корпоративных газет управление внутрикорпоративными коммуникациями очень быстро перемещается к корпоративным порталам и сайтам. Корпоративный портал становится центром коммуникации. Он объединяет в себе обмен мгновенными сообщениями, планирование временем, работу с документами, обучение сотрудников, планирование задач и массу других вещей. Эксперты Интернета даже отмечают, что возникает новый класс программного обеспечения, объединяющий в себе средства групповой работы, коммуникации и управление корпоративной культурой. Именно в этой концепции мы разрабатываем свой программный продукт «1С-Битрикс: Корпоративный портал».

Наталия Мандрова, управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):

Внутренние коммуникации, как любая управленческая подсистема, функционирующая на стыке компетенций (в данном случае HR-менеджмента и корпоративных коммуникаций) имеет технологический континуум в обе стороны: и в сферу управления персоналом, и в сферу репутационного менеджмента. Хотя в реальной практике управление внутренними коммуникациями часто возлагается на HR-службу, а местонахождение этой функции в компании уже не суть важно. Главное, чтобы программы внутренних коммуникаций согласовывали цели HR и PR блоков.

Сегодня у многих компаний в России не до конца сформировано понимание сути внутренних коммуникаций как функции управления. Если рассматривать внутренние коммуникации как часть управления персоналом, то стоит признать, что многие рассматривают внутренние коммуникации как функцию «внутренней» пропаганды; не менее часто — как управление циркуляцией информационных потоков в организации.

В действительности, внутренние коммуникации — это управленческая подсистема, которая обеспечивает рабочий процесс, и за его рамками не имеет смысла. Эффективность внутренних коммуникаций измеряется способностью работать на достижение следующих целей:

1. внедрение изменений;
2. поддержка корпоративной культуры и повышение лояльности сотрудников;
3. информирование сотрудников (достижение верного понимания политики компании, ее стратегии, текущей рыночной ситуации).

Сотрудники компании непосредственно вовлечены в происходящее в организации. Понимая, что информационные интервенции со стороны менеджмента — это часть управления, и не находя подкрепления сказанному в реальной практике, они становятся более критичными по отношению к своему работодателю, склонными подозревать его в манипуляциях, искать скрытые намерения там, где их нет.

Для того чтобы коммуникация не разрушала доверие к организации и менеджменту, она должна быть интерактивной (учитывать потребности всех участников), соответствовать контексту (к примеру, в ситуации существенных сокращений персонала трудно заниматься командообразованием) и иметь адекватные каналы (инновационность трудно транслировать через старую многотиражку).

Константин Борисов, Управляющий директор компании MORGAN HUNT SELECTION:

Кризис — это время неопределенности, когда никто точно не знает, что может произойти в ближайшее время, и поэтому именно в такие периоды очень быстро рождаются и распространяются самые противоречивые слухи и прогнозы. Это касается как рынка в целом, так и отдельно взятой компании. Искаженная информация может просто «взорвать» компанию изнутри. Чтобы этого не произошло, необходимо следовать некоторым правилам в информационной войне с кризисом:

1. Менеджмент должен выработать единую линию поведения, которой будет придерживаться (комментарии внутри и вне компании относительно планов дальнейших действий должны быть одинаковыми). Если компания сообщает одну информацию общественности и совсем другую своим сотрудникам, то рано или поздно она рискует потерять доверие обеих аудиторий. После того как руководство определит, что оно готово транслировать, внешний и внутренний PR должны скоординировать свои действия, обеспечивая единство сообщения. Если же сотрудники слышат от руководителей, что все хорошо, а о проблемах компании узнают из СМИ, то такими действиями менеджмент только создает себе оппозицию из ряда своих же работников.
2. Менеджмент до начала любой коммуникации должен определиться с принципами действий в кризис («сокращаем непроизводительных сотрудников», «сокращаем затраты равномерно по всем подразделениям» и т. д.), все планы должны опираться на конкретные и понятные всем участникам процесса ценности. Если действия и решения руководства горячо обсуждаются персоналом, значит, что-то не так. Тем более это опасно в кризис. Неприятие работниками итоговых решений может поднять волну в коллективе и даже вызвать социальный бунт. Чтобы этого не произошло, необходимо объяснить всем сотрудникам, почему было принято то или иное решение, и как оно согласуется с общими целями и задачами компании.
   
3. Возможность прямого диалога с высшим руководством является мощным мотиватором, особенно в крупных компаниях с иерархической структурой. В условиях кризиса информация из первых уст становится еще более ценной. Должно быть проведено общее собрание сотрудников, на котором топ-менеджмент лично (а не через руководителей подразделений или директора по персоналу) сначала опишет общее экономическое положение, в котором оказалась компания, а потом расскажет о конкретных мерах, которые будут предприняты.
4. В ходе реализации антикризисных мер не должно быть исключений из правил или отклонений от объявленного на общем собрании. Сотрудники должны видеть, что антикризисные меры предпринимаются на всех неэффективных участках без исключения, в том числе все положения касаются и руководящего состава. Исключения и поблажки снижают авторитет менеджмента и показывают, что все, о чем говорилось на собрании, не имеет никого значения.
   
5. Руководство должно отдельно указать на то, что сокращения затрат и штата, а также меры по увеличению производительности не обходят стороной и высший менеджмент (например, что там также стало меньше «вспомогательного персонала», а перелеты бизнес-классом запрещены). В связи с кризисом топ-менеджеры некоторых крупных компаний сегодня отказываются от бонусов, менеджеры среднего звена «пересаживаются» с корпоративных автомобилей на личные (помимо экономии бюджета компании такие меры показывают персоналу, что руководство снижает издержки «по всем фронтам»).
6. Даже в ходе кризиса в жизни компании есть успехи — выигранный тендер, крупный контракт, достижения отдельных сотрудников и т. п. Но как ни странно, замалчиваются не только сложности, но и удачи, а они должны немедленно становиться публичными (через корпоративную газету, Интранет или по электронной почте). Понимание того, что сегодня происходит в компании, каких результатов удалось добиться даже в кризис, помогает сплотить коллектив и снизить беспокойство сотрудников.