21.07.2008
Пути формирования и развития корпоративной культуры
Антон Калабин, советник по стратегическому менеджменту, бизнес-терапевт:
— Корпоративная культура — неотъемлемый элемент любой компании. Если ее никто не будет формировать, то она сформируется сама, вне зависимости от вашего желания. Именно поэтому, на мой взгляд, руководитель компании не может себе позволить не обращать на нее внимания, иначе он пустит на самотек процесс ее формирования, а в итоге сложится такая корпоративная культура, которая, скорее всего, не будет устраивать ни собственника, ни топ-менеджмент. Сотрудники компании будут работать неслаженно, и всеобщей ориентации на поставленную собственниками цель не будет.
Во избежание подобных ошибок первое лицо компании (тот, кто непосредственно осуществляет управление) должно четко понимать, что корпоративная культура — это его ответственность. Поэтому я рекомендую начинать ее формирование прямо на этапе создания компании, если такая возможность существует. Самый первый шаг — создание корпоративного кодекса. На мой взгляд, лучше всего сделать это в виде тренинга. Когда я провожу такое мероприятие для своих клиентов, то называю его «тренингом по фирмообразованию». В нем должен участвовать весь персонал, который к началу старт-апа присутствует в компании. Обычно на этот момент в компании состоит не больше десяти-двадцати человек. В конце такого мероприятия каждому участнику в обязательном порядке вручается медаль «отца-основателя» или «матери-основательницы». Все эти усилия нужны для того, чтобы люди начали относиться к новой компании как к своему детищу.
Другое важное правило — те стандарты, которые заложены в корпоративном кодексе и продвигаются первым лицом, должны быть зафиксированы. И самое главное: генеральный директор должен, во-первых, всегда помнить, какие стандарты он закладывал при создании компании, а во-вторых, ему необходимо строго их придерживаться. Если действия первого лица будут идти вразрез с принципами, заложенными в корпоративной культуре, то люди перестанут воспринимать корпоративный кодекс как документ, обязательный к исполнению. Если глава компании сам не соблюдает корпоративный кодекс, то этот документ тоже никто не будет чтить. И здесь не помогут никакие запреты и штрафы. Именно поэтому, в рамках работы в целом и коммуникации с сотрудниками в частности, первое лицо обязано придерживаться «буквы и духа» корпоративного кодекса.
Если по каким-либо причинам корпоративный кодекс перестал устраивать компанию, я рекомендую сразу же организовать серьезную работу по его трансформации. Однако подобные изменения не должны происходить чаще, чем раз в полгода-год. При этом практика показывает, что дольше, чем пять лет, корпоративная культура работать эффективно не сможет. По прошествии некоторого времени ситуация в компании наверняка поменяется. А это означает, что и в кодексе нужно будет что-то исправлять и трансформировать.
После создания корпоративного кодекса необходимо начать его популяризацию среди сотрудников. В данном случае любой хороший HR-менеджер должен представлять себе, как это можно сделать. Продвигать кодекс можно через сувенирную продукцию, стенгазету и другую наглядную агитацию на стенах. В целом я считаю, что корпоративный девиз должен быть написан везде, где только можно: на открытках, логотипе компании и т. д. Он должен постоянно мозолить глаза как сотрудникам компании, так и всем тем, кто с ней взаимодействует. В итоге, персонал и клиенты будут четко понимать, что можно ожидать от компании, и как с ней нужно работать.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании Electronics Corp., LTD.:
Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которая определяет, как должны вести и работать люди в данной организации. Речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством сотрудников компании. В зависимости от стадии развития организации, задача формирования и развития корпоративной культуры решается разными средствами. На стадии формирования компании, когда она действует свои первые годы, культура формируется естественно. Людей в организации еще не много, и работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности. С переходом же компании на следующую стадию развития задачи усложняются. В этот период происходит разделение зон ответственности между сотрудниками, появляются специализации, отделы. Начинают формироваться так называемые "субкультуры" на основе профессиональных ценностей. Они начинают влиять на первичную, базовую культуру компании. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников измеряется тысячами, а география - регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование корпорации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.
Обсудить тему на Live HH
