Беседы об HR-брендинге

02.04.2009

Формирование HR-бренда в зависимости от типа и особенностей корпоративной культуры

Илья Стернин, управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):

Компания, которая не создает своего HR-бренда целенаправленно, часто сталкивается с трудностями в привлечении специалистов с мотивацией к самореализации и достижениям. Потенциальный сотрудник такой организации может оценить вакансию только по уровню оплаты труда, размеру и наполнению компенсационного пакета.

Именно поэтому компании, не обладающие HR-брендом, вынуждены искать способы как представить свой компенсационный пакет, чтобы он выгодно смотрелся на фоне других.

HR-бренд работает как на привлечение «нужных» организации людей, так и на отсечение тех профессионалов, которым в компании будет трудно адаптироваться и раскрыть свой потенциал. Если рассмотреть HR-бренд как результат трансляции организационных ценностей во внешнюю аудиторию, то для одних бренд работодателя окажется привлекательным и созвучным индивидуальным ценностям, а для других — нет. В любом случае и для организации-работодателя, и для менеджера HR-бренд — это тест на взаимное соответствие.

HR-бренд призван демонстрировать достоинства того типа корпоративной культуры, который принят в организации.

«Экономические компании»

Например, в компании, ориентированной на максимальную экономическую эффективность (рыночный тип культуры), прежде всего, будут позиционироваться ее успехи (финансовые результаты, место на рынке, объемы производства и профессиональные рейтинги). Однако, как правило, при такой стратегии не разъясняется, что именно в итоге, кроме предполагаемой гордости за своего работодателя, это дает сотрудникам. Возможно, по этой причине, как показывают исследования, уровень удовлетворенности сотрудников, работающих в «рыночных» компаниях, зачастую весьма низок.

При формировании своего бренда компании часто ограничиваются констатацией своих успехов («мы — лидеры рынка») и лишь иногда проводят позиционирование своего лидерства в отношении потребностей потенциальных сотрудников («благодаря тому, что мы лидеры рынка, мы можем получать выгодные условия, поддержку государства и сохранять устойчивость и рабочие места»). Когда это все-таки делается, организация становится привлекательной не только для менеджеров и руководителей (для которых ценности достижений очень значимы), но и для других статусных групп, в первую очередь — рабочих.

Иерархические («бюрократические») компании

В отличие от «экономических» компаний, иерархические («бюрократические») структуры часто строят свой бренд на ценности «стабильность». Такие организации гордятся, как правило, наличием стандартизованных правил и процедур, четкостью соблюдения регламентов. Управление наемными работниками ориентировано на формирование гарантий занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости. Такая компания привлекает сотрудников своей стабильностью и защищенностью. Строгий дресс-код — одна из ее сегодняшних «фишек». Однако, в силу риска обезличивания и формализации именно этим организациям необходимо предъявлять потенциальным соискателям свидетельства «неформальной» жизни своих сотрудников — конкурсы, личные достижения, отзывы простых работников, а не только тексты выступления руководителей.

Инновационные, динамичные («адхократическими») компании

Организации инновационные, динамичные (их называют еще «адхократическими») ставят во главу угла своего развития новые решения, разработку новых и уникальных продуктов. Такие компании позиционируют возможности (организационные и психологические) для творчества — гибкий график, доступ к ресурсам, атмосферу поддержки и сотрудничества. Например, значительную часть HR-имиджа компании Google составляет месседж о возможности работать в любое время и в любых условиях (в Google есть свой бассейн, теннисный корт, различные комнаты отдыха).

«Семейные компании»

Компании кланового («семейного») типа обычно часто упоминают о привлекательности своего социально-психологического климата: теплых отношениях, совместных праздниках, высокой сплоченности коллектива. В роли спикеров таких компаний, как правило, выступают заслуженные сотрудники «со стажем» или руководители, прошедшие всю служебную лестницу — с самого низа и до командных высот. Однако в трансляции тезиса «работа — мой дом» кроется определенный риск: компания может восприниматься как организация, где «есть только вход». Поэтому в сбалансированном бренде такой компании следует найти место и упоминанию о возможности личного развития, а также некоторой лояльности к тем, кто решил уйти.

Следует отметить, что формирование бренда направлено не только на позиционирование преимуществ, но и на оповещение о возможных сложностях и препятствиях. К примеру, многие выпускники престижных университетов хотят работать в McKensey (The Firm), при этом они прекрасно знают, что, хотя McKensey и отбирает лучших, наверняка это самая тяжелая работа, которую они будут иметь в жизни, и что они, скорее всего, не сделают карьеры в «Фирме» и через пару лет покинут ее. Однако привлекательность данного бренда формируют такие понятия, как строчка в резюме, получение новых знаний и навыков, полезных для будущей карьеры связи.

Таким образом, для управляемого формирования HR-бренда требуется осознанная работа с организационной культурой, адекватный инструментарий и осмысленная коммуникация по поводу ценностей компании со значимыми группами (реальными и потенциальными сотрудниками) с учетом их интересов.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:

«Если ты ценишь свою репутацию, связывай жизнь с добропорядочными людьми». Дж. Вашингтон

Как известно, процесс формирования HR-бренда начинается со дня зарождения компании и идет параллельно с процессом формирования имиджа организации в целом. Как говорится, «что выросло, то выросло». Поэтому в контексте данной темы имеет смысл говорить лишь о целенаправленном воздействии на HR-бренд и корпоративную культуру с целью их коррекции в нужную сторону.

Российскими и зарубежными специалистами в области управления персоналом выделяются и описываются различные модели и типы корпоративной культуры. Можно например классифицировать по типу:

• Открытая — Закрытая;
• Патриархальная — Предпринимательская;
• Бюрократическая — Партнерская.

Как осуществлять целенаправленное воздействие с учетом особенностей корпоративной культуры? Здесь нет единых правил и четких технологий, одинаково работающих во всех моделях. Есть лишь ряд принципов, которых, на мой взгляд, следует придерживаться:

1. Целенаправленно формируемое воздействие на HR-бренд должно быть органично для данной конкретной корпоративной культуры. То есть воздействие не должно быть конфликтным.
2. Формируемые изменения должны быть направлены на обе составляющие HR-бренда: внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (потенциальных кандидатов и рынок труда в целом).
3. Источником, руководящей, направляющей и движущей силой этого процесса целенаправленного воздействия на HR-бренд должен быть признанный в компании авторитет. Идеальный вариант — харизматичный руководитель или неформальный лидер (или группа лидеров).

Ксения Титова, консультант компании БизнесЛинк Персонал:

Роль влияния особенностей корпоративной культуры на формирование HR-бренда сложно переоценить: создание HR-бренда направлено на привлечение и удержание персонала, для этого необходимо подчеркивать достоинства и отличительные черты компании, ее корпоративной культуры. Соответственно HR-Бренд должен соответствовать корпоративной культуре и особенностям компании. Российские и зарубежные теоретики предлагают различные классификации корпоративной культуры, я хочу предложить Вашему вниманию одну из них:

• Бейсбольная команда — тип культуры характерен для компаний, работающих на быстро растущих рынках. Решения в них принимаются очень быстро. Основные качества сотрудников, необходимые для карьерного роста, — инициативность и креативность.
• Клуб — тип корпоративной культуры, который характерен для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Сотрудники приходят на низовые позиции и планомерно растут вместе с компанией.
• Академия — тип культуры, который обычно встречается в давно и стабильно существующих компаниях. Для него характерно медленное продвижение по карьерной лестнице и соблюдение традиций. Культивируемые качества сотрудников — профессионализм, преданность компании.
• Крепость — тип корпоративной культуры, который проявляется при кризисе в сегменте рынка или в самой компании. Здесь практически нет возможностей для успешного карьерного роста. Тут нужны «звезды», которые способны вытянуть компанию из сложившейся ситуации.

На мой взгляд, эту классификацию можно использовать при первом приближении к описанию компании. Дальше, естественно, важно найти и выделить уникальные особенности вашей организации.

Константин Борисов, Управляющий директор компании MORGAN HUNT SELECTION:

Думая о том, как формировать HR-бренд, мы должны, прежде всего, задуматься о том, для чего он нам нужен. А нужен он нам для того, чтобы привлекать (именно привлекать, а не привлекать и удерживать) талантливых специалистов всех видов и типов с открытого рынка, а также из компаний-конкурентов. В этом смысле бренд никогда никого не удерживает. И здесь будет разумно сравнить бренд работодателя, HR-бренд, и бренд на потребительском рынке.

Мы с вами понимаем, что человек может купить Coca-Cola, поскольку бренд ему известен, но при этом, если первые вкусовые ощущения окажутся негативными, из-за того, например, что не был четко соблюден процесс производства, и напиток оказался слишком сладким, то никакой бренд этого потребителя уже не удержит. Люди выбирают бренд, но остаются с качеством!

И в этом смысле, HR-сообществу важно понять следующее: какой бы HR-бренд не сформировался в организации, он еще никогда никого не удерживал. Удерживать может реальная работа в компании, непосредственный руководитель, операционная эффективность и многие-многие вещи, которые вообще не входят в понятие HR-брендинга.

Но если говорить о вопросах формирования HR-бренда, расценивая его как инструмент привлечения нужных бизнесу людей, а эта задача актуальна для любого работодателя, особенно в период кризиса, когда как никогда требуются люди, способные быстро создавать добавочную стоимость (а это, как правило, удается только «звездам» или сверхталантливым сотрудникам), то стоит обратить внимание на несколько моментов:

1. Думая о формировании HR-бренда, мы должны понимать, кто наша целеваяаудитория, каким является наш будущий «идеальный» или просто хороший сотрудник. Это вопрос первый. Вопрос второй — что мы можем ему предложить. И вот здесь есть перекличка HR-брендинга и внутренней операционной эффективности. Например, если мы заявляем о своей компании как о потрясающем месте для развития карьеры молодых специалистов, приводим много примеров из истории компании, регулярно проводим набор студентов на практики и стажировки, но почему-то никто из них в компании долго не задерживается, а тем более не делает головокружительной карьеры. Это и есть пример неработающего HR-бренда, когда внешне специалисты сделали что-то красивое, но не смогли это развернуть в связке с внутренней операционной деятельностью организации, то есть ввели потребителя (в нашем случае это рынок труда) в заблуждение, а рынок всегда это замечает и рано или поздно отплачивает.
2. Составьте для себя безотносительно того, к какому типу относится ваша корпоративная культура (демократическому, авторитарному и т. д.) «идеальный портрет» сотрудника, которого вы бы хотели у себя видеть, и ответьте на вопрос, что может его заинтересовать, почему он собирается к вам придти и что ему компания готова предоставить.
3. Самое главное при формировании HR-бренда — это последовательность действий. Я не видел созданных плохо HR-брендов. Всегда они создаются при должном обдумывании, и, как правило, получается хорошая внешняя картинка. Но самое-то страшное начинается потом. Все руководители сначала говорят примерно об одном и том же: «человек — это наша главная ценность», «только мы за труд платим хорошо, а за отличные результаты будем платить еще больше» и т. п., то есть лозунг «человек — наше все» провозглашается на уровне найма, а как только в компании наступают чуть-чуть непростые времена, все эти ценности почему-то сразу забываются и людей пачками (безотносительно к тому, хороши они или плохи) «выбрасывают за борт». Это еще один пример неработающего HR-бренда (с одной стороны рисуется привлекательная внешняя картинка, а с другой весь рынок наблюдает совершенно неприглядную действительностью).
4. HR-бренд на 100% должен быть связан с культурой компании. Если, например, компания представляет собой большой олигархический нефтяной холдинг, то, скорее всего, там невозможна стремительная карьера и не приветствуется инициатива (как это часто происходит сегодня в государственных компаниях), но зато это стабильное место, где вам будут хорошо платить, и где вы спокойно можете проработать всю свою жизнь. Это один сценарий, когда HR-бренд не должен нести в себе какого-то динамизма или многочисленных обещаний.

Если же это молодое и амбициозное рекламное агентство, в котором, может быть, и не будут много платить, но зато вы получаете шанс расти вместе с компанией, тогда это уже совершенно другой сценарий. Такому бренду бессмысленно обещать своим потребителям стабильность и большие бюджеты. Эти вещи лежат в полях общей логики.

Как правило, HR, создавая внешнюю картинку, хочет создать что-то приглядное для внешнего потребителя. Проблема, о которую большинство HR-брендов разбивается, — это их реальная жизнь внутри компании. Можно научить линейных менеджеров правильно проводить собеседования или продавать бренд будущим сотрудникам, но нужен тот HR, который приведет внутреннюю жизнь в компании в соответствие с внешним брендом.