22.03.2009
Знакомство
с топ-менеджерами —
важный момент в правильно
построенной программе
адаптации.
Константин
Борисов, Управляющий директор компании MORGAN HUNT SELECTION:
Не знаю,
обращали ли читатели внимание на различие
в организационных структурах российских
и западных компаний. Конечно же, их множество,
но главное сводится к следующему — российский
бизнес построен по «министерскому» принципу,
когда внизу находятся многочисленные
ряды относительно низкооплачиваемых
работников, а компенсация и влияние менеджмента
далеко превзошли оплату и независимость
их западных коллег. Как результат, в российской
компании возникает особенно сильная
разобщенность между низшим звеном и средним
менеджментом с одной стороны, и с высшим
менеджментом и/или акционерами с другой.
Возникает изоляция, непонимание задач,
устремлений и ценностей друг друга, в
результате чего традиционно закрытое
и обитающее как бы (а иногда и в самом
деле на отдельном этаже) отдельно руководство
вынуждено управлять массами утративших
инициативу и веру в собственные силу
сотрудников посредством приказов и мелкой
регламентации, что в разы снижает производительность.
Поэтому
знакомство новых сотрудников и руководства
в ходе приема на работу или сразу после
него мне кажется необходимым атрибутом
цивилизованной компании.
В западных
организациях в основном практикуется
следующий подход. Собирается определенное
количество новых сотрудников (скажем
человек 40—50) и группа топ-менеджеров
(как правило, это генеральный и финансовый
директора) при помощи директора по персоналу
проводят небольшие устные презентации
компании, основных ценностей, задач бизнеса
и методов работы, а также уместных и неуместных
действий. Такая информационная открытость
хороша во всех смыслах — она визиализирует
для сотрудников их самое высшее руководство,
которое, конечно же, недоступно для ежедневного
общения, а также указывает на ключевые
направления деятельности, задачи компании.
Отвечая на вопросы участников, которые
редко бывают сложными или неудобными,
компания дополнительно демонстрирует
информационную открытость и прозрачность.
Мне кажется,
что самой большой сложностью для директора
или менеджера по персоналу российской
компании, особенно крупной или сырьевой,
будет убеждение высшего руководства
в том, что такие действия полезны для
всех, и их стоит проводить более-менее
регулярно, появляясь лично, а не начиная
постепенно делегировать заместителей.
Елена
Бурякова,
президент клуба «HR-пространство», бизнес-консультант,
кандидат психологических наук, преподаватель
МВА:
Вопрос о том, нужно ли знакомить новичков
с топ-менеджерами компании не такой уж
однозначный. Давайте рассмотрим его с
нескольких сторон.
Начнем рассуждения с постановки цели
системы адаптации.
Цель грамотно выстроенной системы адаптации
— создать условия, при которых вновь пришедший
сотрудник быстрее начнет приносить прибыль
компании.
Исходя из этого, система адаптации должна,
на мой взгляд, выполнять 2 функции:
1.познакомить новичка с правилами корпоративной
культуры;
2. помочь побыстрее пережить стресс от
смены работы, начав чувствовать себя
«своим среди своих».
Что же новичку поможет
быстрее приступить
к эффективной работе
на благо работодателя?
• понимание системы ценностей компании,
в которую он пришел работать;
• четкие ориентиры (что принято, а что
запрещено в данной организации);
• «мифы и легенды», которые существуют
в компании;
• знакомство с руководством (лично или
с помощью Интранета,например)
С этой точки зрения знакомство с высшим
руководством компании даст новичку понимание
корпоративной культуры и своей важности
для компании.
Теперь рассмотрим,
кого считать топ-менеджерами?
Здесь определяющим
будет размер компании, а главным критерием
— время топ-менеджеров, а оно, как известно,
очень дорогое.:
- если в организации
до 300 человек и 2—3 уровня руководства,
то топ-менеджерам обязательно
знакомиться со всеми сотрудниками;
- если в компании
работает 500—1000 сотрудников и существует
4—5 уровней руководства, то с новичками
есть смысл знакомить руководителей на
1-максимум 2 ступени выше.
- если предприятие
насчитывает свыше 3000 работников и около
6—7 уровней руководства, то обычно бывает
так, что сотрудник видит руководство
только лишь на сцене по большим праздникам.
Кстати, когда мы
говорим об адаптации, то часто забываем
вторую сторону процесса, то есть непосредственного
руководителя, к которому пришел сотрудник.
А между тем, он тоже испытывает стресс
от необходимости привыкать к новичку.
Поэтому его тоже необходимо включать
в систему адаптации.
Юлия
Губанова, руководитель департамента
по работе с персоналом Представительства
в России и СНГ компании BBK
Electronics Corp., LTD.:
Знакомство с топ-менеджерами несомненно
является важным пунктом в процессе адаптации
нового управленца в компании. При беседе
с непосредственным руководителем новому
менеджеру должны быть еще раз озвучены
его должностные и функциональные обязанности,
а также цели, сроки, способы и должностной
круг взаимодействия для решения поставленных
перед ним задач, которые должны быть понятны,
прозрачны, реальны и достижимы. Также
в беседах с генеральным руководителем
должны быть изначально сформулированы
критерии оценки деятельности и достижений
новичка по окончании его испытательного
срока. В службе персонала обязательно
должен быть подготовлен план адаптации
нового Топ-менеджера.
Руководители всех служб должны быть в
курсе выхода на работу нового управленца.
Об этом может сообщить генеральный руководитель
компании на общем собрании. Также необходимо
сделать электронную рассылка в день выхода
сотрудника на работу с краткой биографической
информацией, фотографией и емким описанием
трудовых функций.
При презентации нового коллеги другим
руководителям генеральный руководитель
и HR-менеджер должны демонстрировать позитивный
настрой и уверенность в эффективности
его работы. Основная задача генерального
руководителя при адаптации нового управленца
задать ориентиры и обеспечить ему конструктивную
обратную связь по окончанию испытательного
срока и времени адаптации в коллективе
и компании.
Обсудить тему на Live HH
