Беседы об HR-брендинге

11.03.2009

Наставничество — важный момент в формировании внутреннего HR-бренда.

Дмитрий Хохлов, бизнес-тренер, консультант БизнесЛинк Персонал:

Давайте представим ситуацию: Вас пригласили в гости. Вы приезжаете в назначенное время, поднимаетесь на нужный этаж, звоните и....

1. Вам быстро открывают дверь. Спрашивают, как Вы добрались. Показывают где можно раздеться и помыть руки, знакомят с уже пришедшими гостями. Вы плавно втягиваетесь в процесс празднования, а хозяева встречают следующих гостей.

1. Вам долго не открывают, возятся с замками. Наконец дверь распахивается,...и Вы понимаете, что «Вас не ждали». Хозяин, сухо сказав «Привет», не глядя на Вас, тут же куда-то исчезает. Вы самостоятельно раздеваетесь, понимаете, где можно помыть руки и не очень радостный входите в комнату, где уже сидят почему-то хмурые гости. И Вы про себя думаете: «Я же говорил, что не нужно было сюда ехать. Ну, раз уж приехал, посижу для вида, уходить ведь сразу неудобно».

К кому Вам снова захочется приехать в гости и остаться надолго?

Так же можно относиться и к новым сотрудникам в компании. Наши действия говорят о наших намерениях гораздо лучше, чем самые красивые слова.

Поэтому, на мой взгляд, наставничество может:

• Формировать положительный имидж компании на рынке труда, используя механизм «сарафанного радио»;
• Уменьшить ошибки сотрудников в период вхождения в должность, а значит повысить эффективность их деятельности;
• Уменьшить число увольнений сотрудников по собственному желанию в период испытательного срока;
• Передавать через наставника опыт, накопленный в компании;
• Быть хорошим мотиватором для продолжения работы квалифицированных специалистов в компании;
• Стать элементом самообучающейся организации и т. д.

Список можно дополнять, в зависимости от задач. Наставничество лишь является инструментом для их решения.

Наставник в своей деятельности использует такой механизм научения, как наблюдение + условно-рефлекторное подкрепление или по-простому «делай как я». Он работает с объектом (чему учим), с субъектом (кого учим) и находится в определенной среде (организационной структуре и культуре компании).

Перед началом работы наставника, решаемые им задачи, как сейчас говорят, «смартуются»:

• что будет результатом;
• как будет измеряться результат;
• какие ресурсы потребуются наставнику для достижения результата;
• к какому сроку необходимо достичь результат;
• почему важно (для компании, для наставника, для нового сотрудника) достичь этот результат.

Любая компания — политическая организация, поэтому наставнику (или сотруднику, отвечающему за внедрение наставничества) нужно заручиться поддержкой:

1. непосредственного руководителя;
2. сотрудника отдела персонала, который курирует наставничество в компании;
3. менеджера по обучению;
4. коллег-наставников.

Ответственность за результат распределяется между сотрудниками, вовлеченными в наставничество.

Наставник — это желаемая модель поведения для нового сотрудника. Что же нужно, чтобы новичок захотел подражать своему наставнику?

На мой взгляд, наставнику хорошо бы:

• быть авторитетом среди коллег по цеху и успешным в своей основной деятельности (достигать результатов), т. е. быть «звездой» в адаптированной классификации Boston Consulting Group;
• в повседневной деятельности использовать те методы работы, которым будет обучать нового сотрудника;
• хотеть передавать свой опыт «подрастающему поколению».

В процессе передачи опыта наставник выступает в трех ролях: как руководитель, как коммуникатор и как «научатель».

Для этого требуется:

1. Как руководителю — уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.
2. Как коммуникатору — уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.
3. Как «научателю» — уметь учитывать особенности обучения взрослых и этапы формирования навыка, умело пользоваться инструментом конструктивной обратной связи.

Что же может мотивировать «звезду»? Это и уровень постановки задач — наставнику озвучивается проблема, которую требуется решить: уменьшить число ошибок в работе новых сотрудников, уменьшить текучку персонала в период испытательного срока и т. д.

Наставник сам выбирает шаги, которые нужно сделать и промежуточные результаты, по которым можно будет отследить решение проблемы. Престиж наставничества в компании очень важен для мотивации наставника.

Материальная мотивация может быть связана с результатами обучаемых, а ее уровень определен опытным путем. Например, уровень оплаты, как минимум, должен компенсировать материальные потери наставника, которые он несет, не занимаясь своей основной деятельностью.

Алексей Морозов, консультант направления «Ресторан», «Отель» и «Магазин» компании SERVICEMAN T&C.:

Что такое бренд? Бренд это особая уникальная идеология компании, которой должен проникнуться каждый сотрудник. Это свои стандарты работы и модели поведения, это свои традиции и мировоззрение, это своя миссия и видение. Неотъемлемой частью бренда являются сотрудники компании, которые разделяют эту идеологию и бережно следят за выполнением стандартов и правил бренда. Для того, чтобы растить именно «своих» профессионалов, как говориться, «с пелёнок», необходима система наставничества.

Целями наставничества являются:

1. Ознакомление сотрудника с правилами, нормами поведения и коммуникации, идеологией, стандартными процедурами, принятыми в компании.
2. Обучение сотрудника стандартам и технологиям деятельности, необходимым для выполнения им должностных обязанностей.
3. Обеспечение поддержания и роста профессионального уровня сотрудника.
4. Формирование профессионального кадрового резерва

В процессе наставничества сотрудник получает новые знания, отрабатывает практические навыки и выполняет проекты при поддержке своего наставника.

Зачем нужен наставник, кто он? Только менеджер, имеющий практический опыт управления, с опытом работы в компании, например 3  года, может подготовить себе подобного «клона» (замену или зама). С помощью наставничества компании могут с лёгкостью создать себе огромный кадровый резерв из уже готовых к новым подвигам сотрудников.

Как правило, стажёра на какую-либо должность прикрепляют к опытному авторитетному работнику, показавшего хорошие результаты в своей деятельности, чтобы тот подготовил компании лояльного профессионала хорошего уровня.

Одна из самых главных целей HR-департамента — сделать компанию лучшим работодателем в городе, стране и т. д. Система наставничества является одним из главных конкурентных преимуществ на рынке труда.

Также можно говорить о следующих преимуществах наставничества:

1. быстрая адаптация сотрудника и вливание в коллектив;
2. развитие скрытых резервов человека;
3. отсутствие кадрового голода в числе профессиональных специалистов и руководителей (всегда есть замена любому сотруднику на случай увольнения или перевода на другую должность или ступень карьерной лестницы);
4. высокий уровень делегирования.

При внедрении системы наставничества компания на выходе получает крепкую команду профессионалов, сильную и эффективную систему обучения, развития и мотивации, эффективное управление брендом.

Тери Линдеберг, президент компании Staffwell:

По моему мнению, наставничество крайне важный и не требующий никаких финансовых затрат ресурс для любого работодателя. Использование этого ресурса необходимо при приеме сотрудника на работу, чтобы человек мог скорее адаптироваться и эффективно работать. С помощью полученных знаний ему будет легче выстраивать коммуникации внутри компании, и он быстрее покажет хорошие результаты.

Если говорить о наставничестве в широком смысле этого слова, то это бесспорно важный инструмент для развития кадрового резерва и достижения долгосрочных целей. Наставничество может помочь в раскрытии потенциала сотрудников компании.

Наставник не должен быть начальником или подчиненным ученика, наилучший эффект достигается, когда отношения строятся на доверии, партнерстве, открытости и взаимной выгоде.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:

Наставничество, как известно, предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

Передаваться знания и навыки наставником тоже могут различными способами:

• классический дидактический метод передачи информации в форме лекции;
• метод «Делай, как я!»;
• объяснительно-иллюстративный метод, когда приводятся конкретные примеры, а потом из них делаются соответствующие выводы;
• «эвристический» метод, как видно из названия предполагает интуитивный «поиск истины» на основании имеющейся информации;

При любом из этих способов помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника входит также:

• передать корпоративные ценности организации (чаще всего эти ценности хранятся не зафиксированными на бумаге, а в виде так называемой «общественной памяти»);
• сохранить, накопить и приумножить уникальный опыт, принадлежащий именно этой компании.

Еще одна функция наставничества — мотивирующая. Для самих наставников — это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков — это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в компании.

Конкретный пример. В одной очень крупной розничной сети активно развит институт кадрового резерва (продавцы имеют реальный шанс пройти все ступени роста от продавца до директора магазина) и институт наставничества для продавцов. Так вот, на должность администратора (следующая ступень после продавца) рассматриваются только те сотрудники магазина, которые не менее полугода выполняли обязанности наставника и «воспитали» не менее 5 продавцов, успешно прошедших испытательный срок. Мне кажется, это очень интересное решение задачи, когда одним действием достигается сразу несколько целей.

Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:

Наставничество — одна из форм адаптации нового сотрудника, а также один из видов обучения. Считается, что наставничество — это наиболее эффективная разновидность корпоративного обучения.

В процессе первичной адаптации за новичком официально закрепляется наставник — опытный сотрудник, внимательно следящий за поведением новичка и контролирующий получение им ключевых навыков для работы. Наставник выступает как практический учитель; его активное вмешательство в работу новичка обычно заканчивается вместе с испытательным сроком. Наставник участвует в оценке успешности прохождения испытательного срока, его мнение о целесообразности дальнейшей работы новичка в ряде случаев является решающим.

Наличие системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на HR-бренде компании. Молодые сотрудники обычно убеждены, что наставник поможет им удачно вписаться в коллектив и разобраться в сложных элементах работы.

В целом, наличие системы наставничества характеризует зрелость компании в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач подсистемы адаптации персонала. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда. Внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Во многих компаниях наставничество является эффективным способом адаптации персонала. Наставники должны быть высококвалифицированными специалистами с приличным трудовым стажем в компании; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Желательно, чтобы наставники прошли предварительное обучение. В обязанность наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации новичка.
Система наставничества позволяет:

• повысить качество обучения персонала;
• снизить текучесть кадров;
• быстро вывести новых сотрудников на выполнение рабочих показателей;
• помочь новичкам быстро адаптироваться в компании и влиться в рабочий коллектив;
• развить у новых сотрудников позитивное отношение к компании.

Наставничество может использоваться не только при приеме новых сотрудников, но и при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д. 

При введение системы наставничества всегда встает вопрос о мотивации: должен ли оплачиваться труд наставника. Этот вопрос должен решаться каждой компанией самостоятельно, нет единой правильной позиции. И в том и в другом случае есть свои плюсы и минусы. Отсутствие оплаты может снизить мотивацию наставников и при большом объеме постоянной работы отрицательно повлиять на качество выполнения функций наставничества. В свою очередь, оплата наставничества может приводить к тому, что будет потерян некий неформальный элемент общения наставника и нового сотрудника.

Обсудить тему на Live HH