30.12.2008
Выход
в регионы и создание
филиалов — грамотное
продвижение HR-бренда
компании.
Алена
Владимирская, руководитель проекта Работа@Mail.Ru
Безусловно, никогда
и нигде так легко не теряется понимание HR-бренда, как при его трансляции
в регионы.
Обычно при открытии
новых филиалов, помимо передачи документов,
описывающих HR-политику, в офис командируется
HR, который собеседует его будущих сотрудников.
Также обычно он приезжает на открытие
филиала. Вот, в общем-то, и все. В результате
такого подхода чаще всего возникают две
проблемы. Первая — когда HR-политика крайне
неразумно переносится на «местную почву»
(выглядит это очень карикатурно, когда,
например, в жарких странах из-за где-то
и когда-то прописанного дресс-кода надо
ходить в пиджаках). Вторая — когда люди
на местах начинают формировать свою HR-культуру,
которая может вступать в очень жесткое
противоречие с утвержденной в головном
офисе.
Что нужно делать,
чтобы избежать этих проблем? Помимо передачи
документов, надо позаботиться о наличии
Интранета, причем не абы какого, а с максимумом
информации. Когда представитель одного
регионального офиса звонит человеку
в другом, он должен знать, как он выглядит,
примерно понимать его социальный и внутрикорпоративный
статус и т. д. Также Интранет должен помогать
максимально просто и оперативно получать
ответы на вопросы типа «а
кто у нас в Сызрани
занимается комплектующими?».
Если возвращаться
к HR-регламентам, в них очень четко следует
прописать все, что связано с приемом на
работу, увольнением, адаптацией
новых сотрудников,
обязательно KPI (при этом он может отличаться
с точки зрения цифр, но не с точки зрения
показателей!). Должны быть конкретно определены процессы
обучения персонала
и его аттестации.
В целом, принцип
один — у регионов должно быть не только
понимание, но и ощущение, что они существуют
не сами по себе. Только в этом случае есть
шанс создать единую HR-политику в компании,
независимо от количества и географической
удаленности различных ее подразделений.
Юлия
Губанова, руководитель департамента
по работе с персоналом Представительства
в России и СНГ компании BBK
Electronics Corp., LTD.:
Выход в регионы — это очень серьезный
шаг, который требует от любой компании
максимальной концентрации сил. Львиную
долю инвестиций в процессе региональной
экспансии придется вложить в персонал.
Предварительно компания должна провести
исследовательскую работу, в частности
по оценке
рынка труда
данного региона, кадрового потенциала
локального рынка, изучить HR-политику
конкурентов, провести сравнительный
анализ узнаваемости собственного бренда
в данном регионе и т. д. После этого можно
будет составить портрет потенциального
сотрудника, при этом очень важно правильно
определить для него уровень денежной
компенсации за выполненный объем работы.
Следует также выяснить каким именно способом
большинство специалистов в данном регионе
предпочитают искать работу.
Ирина
Колмакова, менеджер по персоналу Евразийского
банка развития
(ЕАБР),
ЕАБР — относительно
молодая организация, в которой, тем не
менее, есть свои ценности, разделяемые
всеми сотрудниками. Команда топ-менеджеров
является носителями ценностей и корпоративной
культуры,
и, открывая в новом городе представительство
или филиал, сотрудники Службы управления
персоналом при одинаковом уровне квалификации
отдают предпочтение кандидатам, ценности
которых соответствуют ценностям нашего
банка. Кроме того, вводный инструктаж,
проводимый для каждого принимаемого
на работу сотрудника, позволяет проникнуться
корпоративным духом и принять и разделить
ценности, принятые в компании. Мероприятия,
направленные на сплочение команды, создают дополнительные
возможности для «ветеранов» банка передать
опыт «новичкам», а внутренний корпоративный
сайт дает дополнительную «подпитку».
Павел
Филиппов, менеджер по подбору персонала, Арбат Капитал
В условиях кризиса
большинство компаний либо замораживают
на неопределенный срок, либо вовсе прекращают
все свои новые проекты. Естественно, что
для многих организаций открытие новых
филиалов и HR-брендинг в них откладывается
до лучших времен.
