26.06.2008
HR-бренд
изнутри и снаружи
Светлана
Шевцова, директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ»:
— Классический
менеджмент рассматривает любую организацию
с точки зрения структуры и иерархии, в
то время как современные компании все
чаще уподобляются живому организму. Наиболее
развитые из них обладают мировоззрением,
ценностями и собственным стилем, разница
лишь в том, что совокупность этих черт
зовется не личностью, а брендом. Этот
индивидуальный образ характеризует компанию
в любой сфере деятельности, включая работу
с персоналом.
Образ
компании как работодателя, сотканный
из отзывов и впечатлений настоящих и
бывших сотрудники, принято называть HR-брендом.
В свете повсеместного увлечения технологиями
эффективного продвижения и управления
внимание к нему неуклонно растет. Как
правило, специалистов интересуют конкретные
вопросы создания и развития такого рода
бренда, но для меня этот подход кажется
нелогичным. О сознательной, целенаправленной
работе по укрепление HR-бренда можно говорить
лишь при наличии сильного бренда самой
организации.
Действительно,
трудно представить себе коммерческую
структуру с сомнительным или малоизвестным
именем и одновременно громкой славой
превосходного работодателя. Также немыслимо,
что бы заметно преуспевающий участник
рынка не обладал HR-брендом: другое дело,
что при недостаточном внимании к кадровым
вопросам даже успешная компания может
иметь дурную репутацию неподходящего
места для построения карьеры.
Хотя сильный
бренд и предполагает наличие HR-бренда,
однако вовсе не гарантирует качество
последнего — такой вывод напрашивается
сам собой. Как и всякая переменная репутации,
HR-бренд может быть положительным или
отрицательным. Данными типами классификация
HR-брендов не исчерпывается: еще одним
основанием для деления является его направленность
— внутренняя или внешняя по отношению
к организации. Впрочем, подобное различение
также весьма условно, поскольку внешний
HR-бренд формируется главным образом на
основе того, что можно назвать HR-брендом
внутренним. Провести между ними демаркационную
линию позволяет разве что целевая ориентация
каждого: внутренний рассчитан на поддержание
лояльности персонала, внешний — на привлечение
квалифицированных кадров.
Корпоративная
культура, система мотивации и карьерного
роста и даже личные качества специалиста
по кадрам — множество факторов влияют
на то, каким будет HR-бренд компании. Происходит
это главным образом в силу особенностей
доминирующего при трудоустройстве канала
коммуникаций: PR и реклама подчас уступают
первенство личным контактам по сценарию
«сарафанного радио». Любая компания,
просуществовавшая на рынке более пяти
лет, имеет определенную репутацию работодателя
в профессиональном сообществе специалистов.
Люди обмениваются мнениями, эмоциональными
оценками и советами, причем для этого
им вовсе не обязательно иметь длительный
опыт работы в обсуждаемой компании —
достаточно высказать свои впечатления
от собеседования.
Кандидаты,
бывшие и настоящие сотрудники — это люди,
которые несут информацию о компании,
создавая образ стократ устойчивей любой
рекламной статьи. Вскользь брошенное:
«Чего к ним ходить?
Они на собеседовании глупые вопросы задают...»,
- разнесется эхом, искажаясь до неузнаваемости,
обрастая «страшилками». Любой специалист
по подбору расскажет вам немало таких
историй, услышанных от кандидатов и коллег.
Их рассказывают как сказку на ночь, не
выясняя, где правда, а где вымысел, добавляя
с каждым рассказом еще одну маленькую
«царапину» этому HR-бренду. Чем больше
«царапин», тем больше усилий потребуется
для восстановления имиджа. Тем не менее,
было бы опрометчиво утверждать, что образование
HR-бренда является стихийным процессом.
Работать
над созданием HR-бренда нужно вдумчиво,
планомерно и непрерывно, не забывая и
не пропуская мелочей. Сегодня, когда большинство
компании, работающих на одном рынке, предлагают
специалистам схожие условия, особое значение
имеют индивидуальные черты, непохожесть,
то, о чем ваши сотрудники могли бы с гордостью
рассказать коллегам из других организаций.
К таковым относятся корпоративные мероприятия,
особенности предлагаемых социальных
пакетов, система обучения или продвижения
по службе, внутренние коммуникации. Позитивное
мнение, передаваемое «из уст в уста»,
через некоторое время обязательно сыграет
свою роль в создании сильного HR-бренда.
Работая
над созданием бренда важно четко понимать
и постоянно наращивать свои конкурентные
преимущества. Поиски выгодных отличий
можно начать со сравнения структуры социального
пакета, объема компенсационных выплат,
разного рода премий и бонусов у себя и
конкурентов. Это не означает, что в случае
паритета по названным позициям необходимо
начинать «гонку зарплатных вооружений»:
материальное стимулирование один из
критериев имеющих серьезное значение
только в случае значительного отставания.
Если расхождение небольшое, на первый
план выходят эмоциональные составляющие:
хороший коллектив, внимательное отношение,
возможности роста и развития.
Можно
утверждать, что в жизни организации попросту
нет такого процесса или явления, которое
не отразилось бы на HR-бренде. Если приоритетной
ценностью для работников является стабильность,
то ее наличие в компании тоже является
элементом положительной репутации работодателя.
При этом для одних признаком стабильности
будет наличие определенных внутренних
правил, для других — четкие должностные
обязанности, а для третьих (получивших
горький опыт) — своевременные выплаты
заработной платы. Все эти нюансы нужно
понимать и отслеживать.
HR-бренд
неразрывно связан с таким сложным и неоднозначно
трактуемым понятием, как лояльность компании.
Одно время термин «лояльность» стал почти
ругательным, поскольку его приравнивали
к подхалимажу и угодливости. Сегодня
к счастью его реноме почти полностью
восстановлено. Формально эта характеристика
не является математической величиной,
тем не менее, она вполне поддается измерению.
Очень обобщенно лояльность можно определить
по среднему сроку эффективной работы
сотрудника в компании. Слово «эффективной»
здесь не случайно, сотрудник, «просиживающий
штаны» на работе, пусть и не первый год,
считаться лояльным не может по определению.
Говорить о том, что сотрудник лоялен компании,
можно, когда при прочих равных, в ситуации
выбора работник предпочитает остаться
на прежнем месте. Далеко не всегда это
происходит лишь из соображений материального
расчета: человека привлекают не деньги,
а корпоративная культура, HR-бренд.
Этот базис
внутреннего HR-бренда служит главным ресурсом
формирования HR-бренда внешнего. Последний,
как уже говорилось, во многом складывается
именно на основании положительных отзывов
о компании. Все, кто работал, работает
и хочет трудоустроиться в организацию,
должны получить положительные впечатления,
которые рано или поздно будут переданы
во внешнее окружение. Поэтому очень важно
снимать эмоциональный осадок негативного
восприятия у покидающих компанию сотрудников.
Проводя выходное интервью важно дать
возможность человеку высказать свои
претензии и даже обиды — выпустив отрицательный
заряд, он не унесет его вовне и не повредит
имиджу работодателя.
То же касается
соискателей. При отказе в приеме на работу
кандидат не должен уйти обиженным — для
этого достаточно элементарной вежливости
и такта со стороны HR-специалиста.
Обобщая
вышесказанное, можно еще раз описать
формулу HR-бренда: его внешняя составляющая
производна от внутренней. Нельзя создать
сильный HR-бренд без поддержки основного
бренда. Ни какая реклама или PR не помогут
имиджу если компания не любит, не ценит,
не уважает и не заботится о своих сотрудниках.
Эти инструменты внешнего воздействия
могут обеспечить вам приток кандидатов,
но удержать этих людей, а тем более превратить
их в лояльных и эффективных сотрудников
они не помогут. Нужна система, нужен комплексный
подход, нужно желание и терпение, и тогда
ваши сотрудники станут золотым капиталом,
способным поднять имидж вашего бренда
на небывалую высоту.
Анжела
Хабибуллина, руководитель группы оценки
и развития персонала группы компаний «Связной» / ЗАО «Связной
КЗН»:
— Репутацию
любой компании создают ее сотрудники.
Именно внутренний HR-бренд напрямую влияет
на внешний. От того, какая политика задается
владельцем бизнеса либо первыми лицами
организации, зависит внешний образ работодателя.
Отличительная ценность, я бы сказала
«изюминка», нашей корпоративной культуры
— это люди, которые создают компанию.
У нас любой сотрудник чувствует себя
ценным, так как каждый из нас имеет возможность
повлиять на результаты и успехи организации,
реализуя свои таланты и занимаясь любимым
делом!
Юлия
Губанова, руководитель департамента
по работе с персоналом Представительства
в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
— Внешний
HR-брендинг направлен на привлечение новых
сотрудников в компанию. Внутренний HR-брэнд
влияет на внешний, ведь информация, которую
соискатель получит от сотрудников компании,
окажет большую роль при принятии им решения
о выборе работодателя. Также имидж самой
организации вносит существенный вклад
в формирование HR-бренда.
Составляющими
внешнего HR-брендинга могут быть рекламные
и PR-кампании. Для создания внутреннего
и внешнего бренда следует презентовать
корпоративные ценности и цели. Для презентации
ценностей на внешний рынок наиболее подходит
корпоративный сайт, а также объявления
о вакансиях. Внутренний HR-брендинг направлен
на повышение лояльности сотрудников,
удовлетворенности их своей работой. Довольных
работой сотрудников сложнее переманить
в другую компанию, к тому же они являются
хорошей «рекламой» компании на рынке
труда.
Юлия Петухова, директор по внутрикорпоративным коммуникациям банка DeltaCredit:
— На мой взгляд, не стоит проводить границу между внутренним и внешним HR-брендом. Это единое понятие, поскольку те ценности, которые мы декларируем для привлечения потенциальных кандидатов на вакансии банка совпадают с ценностями, существующими для наших сотрудников. Эта прозрачность обеспечивает выполнение обещаний нашего HR-бренда, поэтому, попадая к нам в коллектив, человек точно знает то, на что может рассчитывать, и не обманывается в своих ожиданиях. А рассчитывать он может на многое: работу в команде единомышленников, поощрение инициативности и творческого подхода к выполнению задач, возможность построения карьеры, уникальный социальный пакет, участие в различных корпоративных мероприятиях. И это не все, ведь мы вовлекаем каждого сотрудника в процесс построения бизнеса: можно принять участие в конкурсе инноваций и в различных проектах. Наш принцип — работать, восхищая. Наши сотрудники вместе с топ-менеджерами ставят спектакли в рамках благотворительной программы банка, мы проводим "День ребенка" для детей сотрудников DeltaCredit, снимаем корпоративные игровые фильмы о бизнесе с участием персонала. Мы все делаем вместе. Поэтому из банка и не хотят уходить, ведь семья — это надолго.
Ирина Кривошеева, заместитель генерального директора, исполнительный директор УК «Альфа-Капитал»:
— Для УК «Альфа-Капитал» имидж лидера отрасли коллективных инвестиций является ключевым элементом для реализации кадровой стратегии — привлечения лучших специалистов, которые смогут работать в компании. Эта стратегия успешно реализуется: за последние два года число сотрудников УК выросло в несколько раз, и сегодня мы можем утверждать, что у нас работает одна из самых сильных и успешных команд на рынке.
Если речь не идет об индивидуальных предложениях портфельным управляющим, в которых мы заинтересованы лично, на каждую открывающуюся у нас вакансию претендует до десятка специалистов. Это было бы невозможно без сложившейся выигрышной репутации «Альфа-Капитал» как работодателя.
Кстати, она очень важна и для привлечения молодых специалистов, недавних выпускников вузов: они узнают о возможностях, которые им может предоставить УК, не только из внешних источников — деловых изданий, телевидения, — но и от своих друзей и знакомых, которые уже у нас работают. И здесь особенно важно, чтобы имидж был правдивым, ведь в современных условиях информация распространяется практически мгновенно, а значит, форма и содержание HR-сообщений должны соответствовать истинному положению дел в компании, ощущениям и удовлетворенности работой ее сотрудников.
Анна Орлянская, HR-директор Mail.Ru:
— Рынок труда сегодня чрезвычайно активен. Однако в большинстве отраслей наблюдается кадровый голод, а за профессионалов ведутся хедхантинговые «войны». Хорошего сотрудника найти нелегко, а удержать — еще сложнее. В такой ситуации на выручку HR-менеджеру приходят «укрепленные тылы», а именно — сильный HR-бренд компании.
HR-бренд является неотъемлемой частью общего имиджа организации на рынке. Пойдет ли кандидат работать в «раскрученный» бренд, о котором слышал что-то негативное как о работодателе? Несмотря на общую известность компании, о ней могут говорить, что «там мало платят, нет социального пакета, большая текучка». Любая мелочь сразу обрастает слухами, домыслами, и в результате об организации складывается впечатление, как о совершенно непривлекательном работодателе, к которому даже на собеседование идти не стоит. В то же время кандидаты с радостью пойдут работать в менее известную компанию, но с сильным HR-брендом.
Идеальна ситуация, когда бренд компании и бренд работодателя одинаково сильны и обладают положительной репутацией на рынке. Как нам кажется, Mail.Ru удается это сочетать.
Надежда Боброва, директор по персоналу холдинга «Атлант-М» в СЗФО:
— Прежде всего необходимо разделить понятия внешнего и внутреннего HR-бренда. Внешний HR-бренд — это образ компании в глазах внешней аудитории, которая для нас является достаточно широкой:
- потенциальные кандидаты в различных областях, планирующие работать в автобизнесе;
- уже работающие сотрудники других дилерских центров;
- перспективные сотрудники, которыми могут стать молодые специалисты, в настоящий момент обучающиеся в вузах и так далее.
Для нас также важны грамотно выстроенные отношения со СМИ — важнейшим инструментом, помогающим нам формировать положительный имидж HR-бренда в глазах нашей целевой аудитории.
Внутренний HR-бренд — это образ компании в глазах внутренней аудитории, то есть наших сотрудников. Очень важно, чтобы внутренний и внешний HR-бренды не противоречили друг другу. Ни для кого не секрет, что информационные потоки являются слабо управляемыми, и ничто так не подрывает доверие к бренду работодателя, как негативный отзыв сотрудника о компании. Поэтому, проводя мероприятия, направленные на развитие имиджа холдинга «Атлант-М» как перспективного работодателя, мы придерживаемся главного правила — чтобы они основывались на действительности.
К комплексу таких мероприятий относятся программы «Набираем высоту», «Визуализация карьеры». Последняя рассчитана как на внутренних кандидатов, так и на внешних, которые, интересуясь работой в холдинге, сразу получают информацию о том, какого уровня карьерного роста они смогут достичь у нас. Раз в полгода мы проводим для сотрудников, пришедших в холдинг, вводное обучение, позволяющее еще раз сконцентрировать внимание новичков на ценностях компании, стратегии развития и на возможностях роста. Еще раз в год мы проводим на родине холдинга — в Республике Беларусь — корпоративное мероприятие под названием «Июнька». Туда приезжают ежегодно порядка 3000 тысяч человек из отделений холдинга, работающих на рынках России, Украины и Беларуси. Мероприятие проходит в течение двух дней на природе, в это время сотрудники холдинга демонстрируют все свое креативное мастерство, участвуя в конкурсе «Визитка» на заданную тему, а затем борются в соревнованиях по футболу, волейболу, городкам, перетягиванию каната и так далее. Завершается мероприятие торжественным награждением победителей, которое проводит генеральный директор холдинга.
Таким образом, благодаря этим мероприятиям, мы помогаем сотрудникам, во-первых, понять их возможности развития внутри холдинга, во-вторых, лучше разобраться, какими ценностями живет компания и осознать в ней свою роль.
Обсудить тему на Live HH
