Победители 2009 года

В конце 2008 г. руководство Холодинга «ПрофМедиа» приняло решение провести оценку удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Survey). Основные цели данного исследования:

Ø Получение информации для эффективного планирования инвестиций в персонал

Ø Выяснение мотивационных предпочтений сотрудников для разработки эффективных программ мотивации

Ø Повышение удовлетворенности персонала работой и осуществление регулярного мониторинга

Ø Возможность получения обратной связи

Ø Выявление основных проблем и причин недовольства сотрудников

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в Холдинге.

Были выбраны следующие параметры для исследования:

Ø Мотивация

Ø Организационная эффективность

Ø Лидерство

Ø Обучение и развитие

Ø Имидж компании

Ø Корпоративная культура

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность компаний Холдинга, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что — нет. 

Проект был разбит на несколько этапов:

1) Разработка программы исследования;

2) Проведение фокусировки исследования;

3) Подготовка и проведение коммуникационной кампании;

4) Опрос;

5) Получение и обработка данных полученных в ходе исследования и презентация результатов.

В результате удалось достичь высокого % участия респондентов.

И сотрудники, и руководители отметили эффективность и своевременность исследования, а полученная информация дала возможность руководству при формировании основных принципов кадровой политики учесть специфику различных компаний и подразделений Холдинга.

Реалити-рекрутмент-Шоу «Стань звездой бизнеса!» — это первый в России проект по graduate — рекрутменту, реализуемый на on-line площадке.

Проект реализуется в режиме двусторонней коммуникации «работодатель — кандидат» по принципу телевизионного реалити-шоу «За стеклом».

Логистика проекта устроена таким образом, что в числе финалистов на программу «Стать звездой рекрутмента» можно попасть, не вставая из-за компьютера.

Программа направлена на лучших студентов лучших ВУЗов Москвы и России, желающих построить успешную карьеру в бизнесе.

Реалити-рекрутмент шоу дает кандидатам следующие возможности:

1. Прохождение шестимесячной стажировки в «Агентстве Контакт» для подготовки к работе в качестве Младшего консультанта в одном из департаментов

2. Участие в программе профессионального развития «От стажера до партнера», дающую возможность раскрыть и реализовать свой потенциал, получить уникальный опыт и вырасти до самых вершин бизнеса, стать Партнером компании с годовым доходом $ 250 000.

3. Возможность зарабатываться в зависимости от качества собственной работы. В течение первого года работы доход может составить до $2000 в месяц.

4. Совмещение работы и учебы: гибкий график работы до момента окончания вуза и возможность выбора 20, 30 или 40 часовой рабочей недели

5. Шанс стать профессионалом в области подбора персонала на одном из 14 отраслевых рынков. Работать с лучшими и успешными компаниями и кандидатами на каждом рынке

6. Заявить о себе на рынке и сделать первый — самый важный шаг — к своей успешной карьере в бизнесе. Узнать себя, получить оценки и рекомендации со стороны лучших экспертов в кадровой индустрии.

Реалити-рекрутмент шоу содержит несколько этапов. Каждый этап выявляет определенный набор компетенций потенциальных кандидатов.

Этапы (туры):

• 1-й тур — прием заявок от потенциальных кандидатов, отбор участников для второго тура.

• 2-й тур — выполнение индивидуального задания, отбор участников 3 тура.

• 3-й тур — прохождение группового интервью (off- и on-line).

• 4-й тур — деловая игра.

• 5-й тур — прохождение интервью с генеральным директором компании.

Отбор кандидатов проводится Жюри, сформированного из самых ярких и успешных сотрудников компании «Агентство Контакт», прошедших через стажировку в рамках программы «От стажера до партнера».

Каждый этап отбора подразумевает непрерывные on-line коммуникации с участниками, выявление обратной связи, исследования целевой аудитории соискателей, яркую стилистику и освещение проекта в СМИ.

В результате Агентство получает «звездных» стажеров, уже мотивированных на развитие в рекрутменте и достижение поставленных целей, идеально отвечающих требованиям компании для профессионального развития по программе «От стажера до партнера».

Проект «Аэропорт Шереметьево — молодой, амбициозный, профессиональный коллектив» стартовал в 2006г. с появления первого в отрасли Корпоративного университета. На этот проект возлагались большие надежды, т. к. Шереметьево поставил перед собой амбициозную цель «Стать к 2015 году лучшим аэропортом-Нub-ом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)». Для реализации этой цели была разработана комплексная программа привлечения и удержания молодых специалистов.

Для начала в 2006г. состоялся первый набор кадрового резерва высшего управленческого и среднего звена. На базе Корпоративного университета ОАО «МАШ» были разработаны специальные программы обучения и развития продолжительностью 2 года. Подготовка резерва высшего управленческого звена проводилась НОУ «Московская международная высшая школа бизнеса „МИРБИС“ (Институт)». Подготовка резерва среднего управленческого звена проводилась силами Корпоративного университета. Программы включали лекционные и семинарские занятия, тренинги и деловые игры, работу и консультации в виртуальном классе.

Освоенные теоретические знания резервисты получили возможность использовать в программе «Обучение действием». Успешно завершили программу 12 человек из состава кадрового резерва.

Также в 2006г. была начата работа по социальному партнерству в сфере профессионального образования.

За это время прошли производственную и преддипломную практики в аэропорту около 400 студентов из 21 профильного учебного заведения.

Во время прохождения практики студенты являются полноправными сотрудниками, работают, участвуют в корпоративных мероприятиях.

Новый 2-х летний цикл проекта пополнился осенью 2008г. программой планирования карьерного роста в ОАО «МАШ» для молодых сотрудников. Молодые специалисты, успешно прошедшие собеседование и оценку, совместно со своими наставниками составляют индивидуальный план развития на год, в котором отражаются мероприятия по следующим направлениям: обучение на рабочем месте, самообучение, семинары и обучающие программы Корпоративного университета, внутренняя стажировка.

В конце 2008г. состоялся 2-й набор в кадровый резерв. Процедура отбора кандидатов в кадровый резерв была дополнена Центром оценки.

А в марте 2009г. для студентов профильных ВУЗов были организованы экскурсии по предприятию. Программа экскурсий включает в себя знакомство с миссией, ценностями, аэропорта, его историей и традициями, кадровой и социальной политикой, перспектив развития, а также знакомство со спецификой работы тех подразделений, по специальности которых студенты получают образование.

В мае 2009г. с целью содействия профессиональному росту молодых специалистов, раскрытию их интеллектуального потенциала, развитию трудовой и творческой активности был создан Клуб молодых специалистов.

Программа развития, реализуемая в рамках Клуба, рассчитана на 2 года и делится на 2 этапа:

1-й этап — развитие профессиональных знаний и умений молодого специалиста, необходимых для качественного выполнения функциональных обязанностей выбранной им должности.

На 2-м этапе организуются мероприятия, направленные на развитие личностных и лидерских качеств молодых специалистов.

По окончании 2-х летней программы развития в Клубе, молодые специалисты имеют возможность принять участие в конкурсе на замещение вакантных должностей, и рекомендуются в кадровый резерв предприятия.

Система внутрикорпоративных коммуникаций (ВКК) компании представлена двумя основными ресурсами — внутренним порталом (КП) и корпоративным изданием (КИ). Их общая цель — развитие корпоративной культуры, формирование у сотрудников чувства общности, вовлеченности в процессы и события компании, предоставление возможности эффективно ориентироваться в компании при решении рабочих вопросов и понимать специфику работы всех подразделений.

КП запущен в июле 2008 г. и стал одним из наиболее крупных IT проектов года. КП используется для публикации новостей и событий компании, является местом хранения внутренних документов, инструментом для проведения голосований и опросов, позволяет обсуждать общие вопросы и задавать вопросы коллегам и т. п. В перспективе у каждого сотрудника на КП появится персональная страничка с личными сведениями, результатами тестов и т. д. Попасть на КП можно с любого ПК «Ленты».

Основные разделы КП:

*Главная страница с полезными ссылками: вакансии, центр обучения компании, инструкция по работе на КП, электронные выпуски КИ «Наша Лента», телефонный справочник, календарь, камера в столовой офиса.

*Новости компании: местные и общие новости, региональные новости, новости отдела.

*Мой отдел: позволяет каждому сотруднику попасть на страницу своей службы, где находятся соответствующие документы.

*"Для работы": цифровые панели отчетов каждой службы.

*"Я и Лента«: возможность задать вопросы руководству компании, получить информацию об отпусках, принять участие в общих дискуссиях.

КИ «Наша Лента» — корпоративный журнал, основной аудиторией которого являются сотрудники гипермаркетов. Со страниц издания его читатели узнают новости компании, рассказывают о себе, делятся своими профессиональными достижениями и простыми человеческими радостями.

Кроме основных, стандартных, рубрик — «Сотрудникам о компании», «Новости», «Портрет команды», «Интервью номера», в которых рассказывается о структуре компании, ее основных подразделениях, направлениях и проектах их работы — в журнале есть рубрики, являющиеся своего рода профессиональными находками для повышения мотивации сотрудников, для привлечения их к участию в издании журнала, например:

*"Имидж-лаборатория" — дает сотруднику возможность почувствовать себя известной фотомоделью. Специалисты подбирают костюмы, делают профессиональный макияж, помогают сотрудникам перевоплотиться в героев старых фильмов, участников модных показов.

*«Фотоконкурс «С Лентой по всему свету» — сотрудники приносят свои фото путешествий, где они изображены с пакетом, каталогом или журналом «Лента». В конце года выбираются лучшие фото с символикой копании.

*"Наше хобби" — в которой рассказывается об увлечениях сотрудников: кто-то всерьез занимается верховой ездой или фигурным катанием, кто-то посвящает свой досуг рыбалке или охоте.

*"Наши свадьбы«, «Наши детки» — при всей незамысловатости одна из самых популярных рубрик, где освещаются наиболее значимые события из жизни сотрудников — свадьбы, рождения детей — и публикуются красивые и трогательные фото.

*"Лучший сотрудник«, «Карьерный рост» — рубрики, в которых рассказывается о тех, кто заслуженно перешел на следующую ступеньку карьерной лестницы, и о тех, кто показал наилучшие результаты в работе по итогам месяца.

«Наша Лента» выходит ежемесячно с августа 2005 тиражом более 7 000 экз. Распространяется среди сотрудников в Центральном офисе и во всех гипермаркетах сети. За время существования издания (2005—2009) было выпущено 35 номеров.

Всероссийский Конкурс молодых специалистов инжинирингового профиля в

области электро- и теплоэнергетики «Энергетическая Пальмира» (далее «Конкурс») проводился в период с 23 марта 2009 года по 10 июля 2009 года.

Цель конкурса — укрепление имиджа компании как инновационного, системообразующего работодателя. Создание прочного кадрового резерва молодых специалистов на рынке инжиниринговых услуг Активизация, повышение научно-технического потенциала молодых специалистов компании

В конкурсе приняли участие молодые специалисты из Санкт-Петербурга, Москвы, Екатеринбурга, Тулы и других регионов России. На конкурс было представлено более 50 работ.

Конкурс проходил в несколько этапов:

1. Размещение информации о начале, тематике и условиях Конкурса в СМИ, в том числе в Интернете, рассылка приглашения к участию в Конкурсе.

2. Оценка авторитетной экспертной комиссий допущенных к участию в Конкурсе работ по следующим параметрам:

— научная новизна, актуальность, уникальность проекта;

— продуктивность, прикладное значение исследования, предложение оптимального решения поставленной проблемы;

— реалистичность идеи.

3. По результатам проведенной экспертизы работ Экспертная комиссия составляла рецензии (экспертные заключения), в которых содержались оценки (по 10-бальной шкале) по каждой из представленных работ.

4. В финальном этапе Конкурса были заслушаны доклады конкурсантов,

Отобран ных Экспертной комиссией по секциям (по направлениям).

5. Победителям Конкурса по каждой секции (за первое, второе и третье места) были вручены дипломы участников, диплом победителя и ценные призы.

Во время проведения конкурса была организована культурная программа, включающая в себя организацию экскурсий, спортивных соревнований

Итоги Конкурса были освещены в средствах массовой информации.

Конкурс позволил молодым специалистам повысить свой профессионализм в области электро- и теплоэнергетики; обменяться опытом по проблемам проектирования и эксплуатации тепломеханического и электротехнического оборудования; познакомиться с новыми разработками и технологиями; расширить деловые контакты; получить реальную поддержку их творческой активности в проведении научных исследований. Компания начала формирование базы данных талантливых молодых инженеров. Компания повысила свой имидж как инновационного работодателя среди своих сотрудников и среди участников энергетического рынка.

В связи с успешными результатами конкурса «Энергетическая Пальмира» принято решение о проведении этого конкурса ежегодно.

В сложившейся ситуации финансового кризиса в мире перед «Неопринт» стоял выбор между двумя стратегиями развития:

1) Переждать, минимизируя издержки

2) Занять активную позицию, рассматривая кризис как условие существования.

Активная стратегия диктует необходимость проявление инициативы, предприимчивости во всех бизнес-процессах: продажи, маркетинг, управление качеством, управление персоналом, производство.

HR-стратегия на 2009 год базируется на основополагающей роли отдела продаж и поддерживающей роли «не продающих» отделов и включает 4 этапа:

1. «Зима»

Мы занимаем активную позицию в бизнесе и на hr-рынке.

Мы разрабатываем новую стратегию — «стратегию рывка»: анализируем сложившуюся ситуацию на кадровом рынке, подбираем бюджетные инструменты, согласовываем и утверждаем план действий.

Мы начинаем набирать профессионалов в области продаж.

2. «Весна»

Начинает формироваться новая команда менеджеров, распределяются роли, расставляются приоритеты. Вводятся новые схемы мотивации. Происходит адаптация к существующим требованиям рынка. Разрабатывается план развития персонала. Активные формы обучения, тренинги, вдохновляют, вселяют уверенность в своих силах. Мы готовы покорять вершины!

3. «Лето»

В тесном взаимодействии с отделом продаж топ-менеджмент компании повысил план продаж, не характерный для кризисного периода. Отдел продаж включен в программу «Миллион» для увеличения оборота компании на 25%, менеджеры по продажам — главные участники программы.

Персонал компании вовлечен в Конкурс на лучшую этикетку: разработать этикетку, которую можно создать на существующих мощностях и возможностях нашего производства, для выставок «Вино-водка. Сочи 2009» и «LabelExpo-2009» (Брюссель).

Празднуем 10-летие компании!

4. «Осень»

Оцениваем персонал коммерческого отдела на соответствие стратегическим задачам компании. По результатам аттестации меняем структуру отдела продаж: менеджеров делим на front и back office.

Мы увеличиваем численность производственного персонала (в то время как другие полиграфические компании вынуждены отпускать своих сотрудников в неоплачиваемые отпуска)

Мы завоевали 5 золотых медалей на конкурсе в рамках выставки «Вино-Водка. Сочи 2009», получили награду на «LabelExpo-2009»

Мы вкладываем ресурсы в Программу развития молодых специалистов: экскурсии по производству, участие в днях открытых дверей, проводимых ВУЗами, работа над дипломными проектами.

Мы уже не думаем, как пережить кризис, и не ждем следующего года в панике. Мы заняты выбором новой печатной машины от «Mark Andy». Мы готовимся к празднованию Нового года и с уверенностью смотрим в завтрашний день!

Проект «Идеи. Инновации. Решения» — одно из HR-решений ОАО «ВолгаТелеком», позволившее эффективно организовать и вести работу с персоналом в рамках системы управления потенциалом работников Компании.

Девиз Проекта: «Изменить к Лучшему можно абсолютно ВСЕ!»

Цели Проекта:

§ Повышение интереса и активности персонала к совершенствованию профессиональной деятельности ОАО «ВолгаТелеком»

§ Совершенствование профессиональной деятельности в различных функциональных направлениях работы Компании, посредством внедрения инновационных решений, предложенных работниками Компании

§ Получение экономического или иного положительного эффекта от внедрения инновационных решений

§ Создание в Компании условий, способствующих развитию инновационной среды и максимальному раскрытию творческого потенциала работников.

Проект «Идеи. Инновации. Решения» дает сотрудникам ВолгаТелеком возможность выразить себя, продемонстрировать свой потенциал, нестандартность мышления, лидерские качества, возможность самореализации.

При этом чрезвычайно важно, что все формальные процедуры для желающих «высказаться и... быть услышанными!» руководством Компании максимально упрощены — достаточно подать свои идеи и предложения в Комитет по инновациям и сотрудник попадает в пространство сотрудничества и сотворчества с руководством Компании для совместной инновационной деятельности.

Проект позволяет инициативным работникам Компании, перейти от пассивного наблюдения к активным действиям. Предложенный формат Проекта прямого общения с руководством оказался интересен всем работникам, желающим поделиться своими инновационными предложениями, а предлагаемое материальное вознаграждение является достойным стимулом активности персонала.

В результате выигрывают обе стороны — и компания, и сотрудник.

Компания повышает свою конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность на рынке услуг связи за счет свежих идей и интересных предложений, а сотрудники, получают возможность строить свою карьеру и реализовать свой потенциал.

Проект является хорошим способом изыскания внутренних резервов сокращения издержек и повышения эффективности бизнеса.

Концепция внутрикорпоративных конкурсов

Цели:

• удовлетворение потребности сотрудников в признании и причастности компании;
• стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов деятельности;
• трансляция корпоративных ценностей;
• определение внутрикорпоративных лидеров мнения.

Принципы:

• открытость;
• «прозрачность»
• доступность;
• всеобщность

Рынок В2В, на котором работает компания АЛИДИ, имеет очень ограниченный набор инструментов для продвижения и не предполагает крупных экономических вложений в массовую рекламу бренда, которая в числе прочих задач способствует формированию имиджа компании как престижного работодателя. Поэтому компания АЛИДИ вынуждена искать инструменты, которые будут способствовать эффективному продвижению компании среди потенциальных соискателей, не требуя при этом больших затрат.

В качестве инструмента продвижения были выбраны ярмарки вакансий, так как:

— именно эти мероприятия собирают большое количество потенциальных кандидатов АЛИДИ на основные позиции;

— ярмарки низкозатратны по сравнению с другими возможными инструментами.

Компания АЛИДИ и раньше активно принимала участие в подобных мероприятиях, однако прежний формат участия в ярмарках вакансий был достаточно стандартен:

— HR-менеджер, представлявший компанию, стоял за столом-стойкой на выставке, отвечал на вопросы кандидатов, предлагал кандидатам заполнить анкету или оставить свое резюме.

Компания решила подойти творчески к формату и разработала новый оригинальный формат участия в ярмарках вакансий:

1) Предъявлены стандарты к внешнему виду HR-менеджера, представляющего компанию АЛИДИ: одет в униформу — белый верх, черный низ, шейный платок с логотипом АЛИДИ; выражение лица доброжелательное, приветливая улыбка

2) Предъявлены стандарты к оформлению стенда: корпоративная стойка-плакат, флажок АЛИДИ, ноутбук, кружка с корпоративными ручками, ваза с конфетами-леденцами, лототрон с вопросами для викторины, флаеры и визитки.

3) Создана презентация для кандидатов — гостей ярмарки вакансий. Презентация включает в себя рассказ об истории, географии, льготах и гарантиях, предоставляемых АЛИДИ, возможностях обучения и карьерного роста. Презентация непрерывно находится в режиме демонстрации. Цель показа презентации — дать гостям ярмарки представление об АЛИДИ, сформировать мнение об АЛИДИ как о крупной компании с разветвленной филиальной сетью, закрепить в памяти кандидатов название компании АЛИДИ.

4) Разработан обновленный, более привлекательный и удобный формат анкеты для кандидатов (в частности, предлагается выбрать желаемую форму сотрудничества с АЛИДИ — постоянная работа, стажировка, временное трудоустройство). В анкету также включен опрос соискателей, состоящий из 2х вопросов:

— рейтинг крупных работодателей региона (включая компанию АЛИДИ). Вопрос необходим, чтобы отслеживать место АЛИДИ среди других привлекательных работодателей региона.

— выбор фактора, который имеет наиболее важное значение при выборе кандидатами АЛИДИ в качестве работодателя. Данный вопрос необходим, чтобы понимать почему кандидаты идут в АЛИДИ и какие факторы являются выборообразующими при трудоустройстве в Компанию АЛИДИ.

5) Разработана викторина для кандидатов. Цель викторины — привлечь внимание к компании АЛИДИ, представить аудитории информацию об АЛИДИ и ее партнерах. Викторина состоит из ряда вопросов, за каждый правильный ответ на который, участник (любой из гостей ярмарки) получает небольшой презент — сувенирную продукцию или сэмпл продукции компаний-партнеров. Важно, что вопросы викторины составлены на базе презентации о компании АЛИДИ, которая демонстрируется в режиме non-stop, таким образом, соискатели которые не знают ответ на тот или иной вопрос имеют возможность пересмотреть презентацию и найти там ответ.

6) Добавлен еще один вид активности — тест на определение типа личности. В качестве теста был выбран простой в прохождении, малозатратный по времени и легкий в обработке тест Мегедь-Овчарова. Ключ теста был немного доработан, кроме стандартного описания психологического типа личности, был добавлен блок — «рекомендуемый вид профессиональной деятельности». Этот блок кроме описания сфер деятельности содержит перечисление наиболее подходящих вакансий в АЛИДИ для кандидатов именно этого типа личности. Тест — привлекает внимание гостей ярмарки к стенду АЛИДИ, имеет практическую направленность для кандидатов, заостряет внимание на вакансиях компании и на возможности реализовать себя в АЛИДИ.

7) Разработан образец идеального резюме с подсказками в помощь кандидатам. Образец раздается всем желающим, необходим для привлечения внимания гостей к стенду АЛИДИ, имеет образовательную направленность, с целью получения более полных резюме от кандидатов.

8) Все HR-менеджеры, участвующие в ярмарке прошли предварительный инструктаж посвященный стандартам ярмарки в соответствии с новым форматом: нормы поведения, оформление стенда, коммуникация. Для того, чтобы формат ярмарок «Покори вершины вместе с АЛИДИ!» был реализован на исполнительском уровне без сбоев — для HR-менеджеров всех филиалов запущена мотивационная программа. С помощью нее, HR-менеджеры заинтересованы в соблюдении стандартов формата и организации активностей на высоком уровне. Работа HRов по реализации формата оценивается по 5 критериям:

1) Соблюдение стандартов формата;

2) Качественный полный отчет о выставке;

3) Наличие фотографий с ярмарки вакансий (минимум 5 шт);

4) Наличие публикаций о ярмарке в СМИ с упоминанием АЛИДИ.

HR-менеджер, который покажет самый высокий результат получает ценный приз. Итоги программы подводятся в конце года.

9) После ярмарки HR-менеджер в течение 2х недель в обязательном порядке дает обратную связь всем кандидатам, оставившим свои координаты (заполненную анкету или резюме):

Ø приглашает на собеседование в компанию, в случае, если кандидат подходит на одну из открытых вакансий

Ø сообщает, что кандидат занесен в корпоративную базу соискателей и будет приглашен, как только вакансия, соответствующая его знаниям и опыту откроется.

Обратная связь соискателям — гостям ярмарки вакансий — выгодно отличает компанию АЛИДИ от других крупных работодателей. Это еще раз акцентирует внимание соискателей на АЛИДИ, как на серьезном работодателе, которому можно доверять, название АЛИДИ запоминается соискателями.

АЛИДИ участвует в ярмарках вакансий 3х форматов: молодежных ярмарках, крупных региональных ярмарках, локальных ярмарках вакансий от местных Центров занятости населения и бирж труда. Составлен график участия, который обновляется ежемесячно. После каждого мероприятия подводятся итоги, пишется отчет, проводится анализ рейтинга АЛИДИ по отношению к другим крупным работодателям региона.

Участие в выставке — работа, нацеленная на получение долговременного результата. Кроме того, что немаловажно в кризисный период, это малозатратный способ формирования и укрепления имиджа. Новый формат участия в ярмарках вакансий уже дал свой результат за сравнительно короткий период, в будущем мы ожидаем рост узнаваемости бренда АЛИДИ и планируем продолжать укрепление имиджа компании через развитие данного формата.

Номинируемый проект — V Ежегодная Конференция ОАО «АльфаСтрахование».

Ежегодные Конференции в АльфаСтрахование проводятся уже на протяжении нескольких лет. Основной задачей Ежегодных Конференций до 2009 г. являлась трансляция топ-менеджерами стратегии Компании руководителям Штаб-квартиры, Региональных центров и филиалов.

Однако в 2009 году новые условия на страховом рынке заставили внести коррективы в стратегию компании, а значит и в работу всех подразделений.

В этой связи была принята новая стратегия работы Компании на 2009—2010 гг., где акцент с увеличения доли рынка смещался на увеличение рентабельности.

Целевая аудитория проекта — топ-менеджеры компании, директора Региональных центров и филиалов компании, руководители департаментов Штаб-квартиры.

Для того чтобы поставленные задачи были выполнены (изменение фокуса в стратегии компании; выработка идей и проектов, которые могут привести к росту рентабельности бизнеса; осознание менеджерами множественности вариантов действий по повышению рентабельности), был разработан совершенно новый формат проведения Ежегодной Конференции.

Изначально для решения задачи трансляции стратегии компании использовался формат презентаций. Однако в 2009 г. задачи изменились. И вместе с трансляцией стратегии компании в направлении повышения рентабельности появились задачи выработки путей ее достижения, так как у топ-менеджеров не было однозначного ответа на вопрос, какие действия нужно предпринимать в новых условиях.

Поэтому топ-менеджерам важно было лишь донести общие направления нового стратегического курса с той целью, чтобы участники Конференции (руководители 3-х уровней) самостоятельно доработали эти общие направления до конкретных проектов, с помощью которых можно реализовать новую стратегию.

Почвой для размышлений о возможных путях реализации стратегии послужили примеры различных компаний, описанные в книге «Стратегия голубого океана» (Рене Моборн / Чан Ким).

Для соединения двух разных блоков: трансляции общих направлений стратегического курса топ-менеджерами, с одной стороны, и поиска путей ее реализации участниками, с другой, был использован формат WorkShop. Это формат, сочетающий в себе элементы модерации (самостоятельной разработки участниками решений бизнес-задач в ходе мозгового штурма) и эмоционального вовлечения (презентация генеральным директором новой стратегии компании, примеры увеличении рентабельности из практики отдельных филиалов и Региональных центров компании). Консультантом при разработке формата WorkShop была Карен Рихтер, лучший бизнес-тренер России.

Ежегодная Конференция в компании проводится один раз в год. Ее продолжительность — 2 дня.

Для реализации корпоративных инициатив в области управления персоналом в Компании принят целый ряд документов, основополагающим из которых является Концепция управления персоналом. Система управления персоналом является комплексной, охватывающей все HR-процессы. При этом все бизнес-процессы, признанные современным HR-сообществом как эффективные, унифицированы по всей Компании.

В такой ситуации поиск новых «ниш» для разработки и внедрения новых HR-практик — задача не из легких, с которой готовы справиться только высоко мотивированные, направленные на профессиональное развитие работники. Данные практики заслуживают пристального внимания, а работники — высокой оценки и признания.

С целью определения лучших HR-практик по реализации концепции управления персоналом, а также среди управлений персоналом филиалов ОАО «СЗТ» был организован и проведен конкурс «HR-бренд СЗТ».

Финал Конкурса состоялся 03 ноября 2009 года в генеральной дирекции ОАО «СЗТ» в режиме видео-селектора с филиалами Компании. Таким образом, региональные директора, участники рабочих групп по реализации проектов, работники управлений персоналом имели возможность не только видеть, как представители филиалов презентовали проекты членам экспертного совета, но и принять непосредственное участие в защите проектов.

Всего на конкурсе было представлено 16 проектов. Для достижения максимальной объективности судейства конкурса в экспертный совет были приглашены как топ-менеджеры Компании, так и внешние эксперты.

По результатам закрытого голосования были определены проекты — победители:

1. В номинации «Проект, способствующий повышению управляемости Компании» — проект «HR взаимодействие — от  идей к технологии работы», реализованный Карельским филиалом.
2. В номинации «Проект по формированию у Компании имиджа „предпочтительного работодателя“ — проект „Молодая смена“, реализованный Калининградским филиалом.
3. В номинации „Проект, способствующий повышению эффективности деятельности Компании“ — проект „Индивидуальная система мотивации инженеров-инсталляторов“, реализованный Петербургским филиалом.
4. Проект, способствующий построению клиенториентированной Компании» — проект «Сервис+», реализованный Мурманским филиалом.

Кроме того, экспертным советом было принято решение об определении победителя конкурса в дополнительной номинации, отражающей актуальные направления развития ОАО «СЗТ» — проект «Разработка и внедрение системы мотивации персонала центра обслуживания вызовов», реализованный Коми филиалом.

Данные HR-практики будут рекомендованы для унификации в Компании в 2010 году.

Конкурс «HR-бренд СЗТ» был организован и проводился департаментом управления персоналом генеральной дирекции впервые, и сразу же показал очень высокий результат. Несмотря на то, что лучшими HR-практиками были признаны 5 проектов, тем не менее, 9 проектов были оценены топ-менеджментом Компании как успешные, актуальные и имеющие полноценную методологическую основу для их внедрения в Компании.

По окончании Конкурса осуществляется внутренний и внешний PR работников, принимавших участие в реализации практик, что позволит повысить значимость каждого работника для Компании.

adidas Group — Программа управления и развития Талантов

Предпосылки проекта

В условиях экономического кризиса и возросших требований и ожиданий от сотрудников, стало очевидно, что развитие менеджеров среднего звена позволит компании более эффективно управлять бизнесом.

Основная цель

Люди — главный ресурс компании. Для развития, расширения и повышения эффективности бизнеса, необходимо развивать и растить сильных лидеров внутри компании, которые впоследствии займут управленческие должности и укрепят позиции бизнеса adidas Group. Представленный проект направлен в первую очередь на развитие перспективных, потенциальных сотрудников компании, признанных Талантами.

Три этапа программы управления и развития Талантов

1) Определение Талантов

Кадровый резерв компании был создан в первую очередь, из наиболее перспективных, способных в будущем занять должности своих руководителей, сотрудников.

2) Оценка Талантов

После утверждения Кадрового резерва (Талантов) Генеральным директором adidas Group, была проведена оценка вошедших в него сотрудников. Оценка производилась при помощи разработанных отделом по персоналу инструментов: оценка 360 градусов, опросник 15FQ+, индивидуальные карты сотрудников и т. д.

3) Развитие и обучение талантов

Основной (третий) этап — развитие сотрудников Кадрового резерва. Для этого была разработана процедура создания индивидуального плана развития (ИПР) Таланта, которая включает в себя следующие шаги: внутренняя Программа наставничества, обучение английскому языку частично за счёт компании и внутренние тренинги.

Реализация данной программы обеспечила:

• Усиление позиции компании на рынке за счет развития руководителей среднего и высшего звена. Вследствие этого повышается эффективность их работы и работы их подразделений;

• Подготовку сильных сотрудников из числа Талантов, готовых стать потенциальной заменой для руководителей высшего звена;

• Прозрачность карьерного роста в компании (как добиться следующего шага)

• доступность программ обучения и развития для сотрудников разного уровня;

• Совершенствование у руководителей высшего звена навыков управления и развития персонала.

Подводя итоги, следует сказать, что компания верит в потенциал своих сотрудников!

Философия компании проста: мы предоставляем талантливым сотрудникам возможность развиваться. И это не просто слова. Мы можем подтвердить это конкретными фактами. Почти все топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена начали свою карьеру со стартовых позиций в adidas Group. Мы уверены, что выбранная политика усилит позиции adidas Group как работодателя, и мы будем придерживаться ее и в дальнейшем!

Была создана система адаптации онлайн, которая включала в себя приветствие от руководства корпорации, информацию о компании в целом, описание работы различных сегментов и подразделений, структуру компании и приоритеты бизнеса на региональном уровне.

ВИДЕОРОЛИК

В 2009 году Амвэй Корпорейшн отмечает свое 50-летие. Одним из секретов своего успеха в прошлом и залогом успеха в будущем компания считает верность основополагающим этическим принципам и ценностям, заложенным в 1959  году Джеем Ван Анделом и Ричем Девосом (основателями Амвэй) и своей миссии: «Помогаем людям жить лучше!: Помогаем клиентам жить лучше! Помогаем потребителям жить лучше! Помогаем сотрудникам жить лучше! Помогаем обществу жить лучше!»

Проект «От понимания Ценностей к Вовлеченности» носит долгосрочный характер. Его выбор обоснован желанием компании развивать свой бренд работодателя как Corporate Values Based Employer of Choice.

Данный проект рассматривается компанией как эффективный инструмент для поддержания реализации миссии в части «Помогаем сотрудникам жить лучше!» и для повышения привлекательности Амвэй как работодателя посредством усиления внутреннего бренда. В свою очередь, это будет способствовать поддержанию глобальной стратегии Амвэй в части, связанной с привлечением и удержанием наилучших талантов в компании.

Проект состоит из 4-х этапов (шагов), последовательно включающих и сочетающих в себе мероприятия: 1) направленные на привлечение внимания сотрудников к корпоративным ценностям; 2) направленные на повышение ответственности руководителей за трансляцию и проживание ценностей собственным примером; 3) на осознание важности корпоративных ценностей сотрудниками; 4) на повышение уровня вовлеченности сотрудников.

В связи с тем, что на восприятие бренда Амвэй как работодателя оказывает влияние масса различных факторов, проект состоит из комплекса разноплановых мероприятий, фокус которых направлен на всех сотрудников в целом (даже если в одном мероприятии задействуется небольшая группа людей). Среди мероприятий: конкурсы, стратегические сессии, командообразование в виде совместных корпоративных мероприятий, визиты Президента и Председателя Правления (владельцев компании) из Штабквартиры в США, эссе, фокус-группы, опросы, тренинги, корпоративное издание, спортивные соревнования, поездки за рубеж, участие в проектах помощи обществу жить лучше.

Выбирая мероприятия, компания руководствовалась глобальными принципами Амвэй: свобода, семья, надежда, вознаграждение. И ключевыми ценностями: ценность личности, целостность, партнерство, достижения, свободное предпринимательство, личная ответственность.

Компания понимает, что декларируя такую высокую степень ответственности за внутренний бренд Амвэй как работодателя, компания создает более высокий уровень ожиданий у сотрудников. Поэтому проект «От понимания Ценностей к Вовлеченности» будет иметь продолжение и в последующие годы для того, чтобы слово соответствовало делу. Основными показателями успешности проекта компания будет считать результаты опросов для определения уровня вовлеченности, бизнес результаты Амвэй, уровень текучести/удержания персонала в Амвэй.

Проект «Наставничество» — комплекс мероприятий по интеграции новых сотрудников компании «Призма». Проект начал действовать с начала 2009 года. С момента запуска проекта обучение у наставников прошли 288 человек.

Целью проекта «Наставничество» является оказание помощи новым сотрудникам в их профессиональном становлении, подготовка новых сотрудников для работы по корпоративным стандартам «Призмы», формирование позитивного имиджа компании в глазах новых сотрудников, повышение лояльности сотрудников.

Программа включает в себя курс интеграционных тренингов для новых сотрудников, стажировку в магазинах с наставником, заполнение документов по проекту. Участие в проекте является серьезным мотивирующим фактором не только для новичков, но и для самих наставников, так как помогает им повысить свою квалификацию (прохождение дополнительного обучения), дает возможность получить новый опыт взаимодействия с коллегами и обеспечивает признание их в коллективе как наиболее профессиональных и ответственных сотрудников.

Миссия наставников — 100% адаптация нового сотрудника и его интеграция в бизнес-процессы организации. Наставник должен помочь влиться в коллектив; помочь быстро и эффективно освоить основы профессии, объяснить основные особенности Правил внутреннего трудового распорядка и корпоративной культуры (т. е. объяснить корпоративные компетенции).

Проект «Наставничество» разработан и внедрен отделом персонала компании.

Программа интеграции новых сотрудников рассчитана на 1 месяц. Работа наставника и новичка контролируется отделом персонала и управляющим магазина, где проходит интеграцию новый сотрудник. Контроль проводится с помощью анкет и формализованных бланков. Информация о слабых местах передается управляющему магазином и в отдел персонала.

В результате внедрения проекта был уменьшен процент увольнений на испытательном сроке, повысился уровень обслуживания клиентов и план продаж.

Магистратура IBS — уникальный проект целевой подготовки молодых специалистов по наиболее востребованным ИТ отраслью специальностям. Цель проекта — привлечение талантливой молодежи в российский ИТ-бизнес за счет создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по наиболее дефицитным ИТ специальностям.

Проект реализуется на базе ведущих российских технических вузов — Научно-исследовательского университета Московского физико-технического института (МФТИ) и Научно-исследовательского и технологического университета Московского института стали и сплавов (МИСиС).

Помимо МФТИ и МИСиС, в проект вовлечены еще 8 вузов, другие ведущие ИТ-компании, 2 тренинговые компании, 6 учебных центров крупнейших западных производителей программного обеспечения, ИПУ РАН и ИСА РАН. Всего — около 40 организаций.

Обучение ведется по наиболее дефицитным специальностям:

• Консультант по управлению в области информатизации бизнеса;
• Консультант по внедрению бизнес-приложений;
• Системный архитектор.

В рамках проекта компанией IBS совместно с вузами разработаны и реализуются уникальные учебные программы. Обучение продолжается 2 года (первый семестр — фундаментальное образование, второй — специализированное, третий и четвертый семестры — научно-производственная практика, проектная деятельность, написание и защита магистерской диссертации).

Магистерские программы содержат два блока дисциплин — общесистемный и специализированный (это позволяет гармонично сочетать глубокие академические знания с практическими навыками и проектным опытом). В проекте задействовано 107 преподавателей, научных руководителей и наставников. Из них 14 докторов и 38 кандидатов наук, 12 профессоров и 17 доцентов. Специалисты IBS принимают участие в разработке учебных программ, ведут преподавание и осуществляют проектное наставничество.

По окончании обучения магистранты получают диплом государственного образца и профессиональный сертификат Академии IBS на соответствие квалификации и международный сертификат IPMA уровня E (впервые в вузовских программах РФ!!).

Схема финансирования предусматривает кредитную систему оплаты с полным погашением кредита компанией IBS при условии успешного окончания обучения и работы в IBS в течение 3 лет. Таким образом, студенты получают возможность пройти обучение не только не затратив собственных средств, но и получая стипендию в первый год обучения и зарплату стажера во второй год обучения, а также заключив трудовой договор с компанией IBS с первого дня своего обучения.

Общий бюджет проекта на период с сентября 2006 года по июнь 2009 года — 110 млн. рублей. Из них вклад IBS (прямые инвестиции в разработку концепции, учебных программ, подготовку преподавателей, организацию и реализацию программ в 2006—2009 годах) — 49 млн. рублей. Кредитные инвестиции компании в вузы через образовательные кредиты на реализацию программ составили 32 млн. рублей.

Обучение одного студента обходится компании в более чем 500 тысяч рублей.

Корпоративное радио ЦУМ — проект, позволяющий нам

— создать в ЦУМе неофициальный пласт корпоративной культуры

— создать дополнительный эффективный канал обратной связи с сотрудниками

— более срочно и актуально информировать сотрудников о главных новостях бизнеса.

Реализация проекта:

— Мы отнеслись к ЦУМ радио как к проекту. На стратегическом совещании топ-менеджеров, hr и sales специалистов были определены цели и задачи проекта, а также основные KPI.

— Мы разграничили ответственность и включили топ-менеджмент. За реализацию проекта отвечает отдел Корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, со стороны Sales в проект включен Sales Director.

— Мы определили периодичность и четко ее соблюдаем. Выход радио- 4 раза в неделю на территории торговых зон, 2  раза в неделю в столовой и офисе.

— Мы все время движемся по двум направляющим «быстрее» и «качественнее». Длительность каждого выпуска 30 минут. Выпуск идет в записи и записывается за день до вещания. Это позволяет оперативно вставлять экстренную информацию.

— Мы используем имеющиеся ресурсы. Для вещания на территории ЦУМа используется система оперативного информирования. Для получения обратной связи используется обычный мобильный телефон с функцией приема смcJ. Над проектом радио работает 2 корреспондента (штатные сотрудники отдела корпоративной культуры и внутренних коммуникаций) и приглашенный ведущий.

— Мы не забываем вовлекать сотрудников. Для максимального вовлечения сотрудников мы проводим конкурсы и разыгрываем по 6 билетов в кино. Более 600 человек уже сходило в кино с ЦУМом. Вопрос для викторины мы берем из новостей, которые передаем в том же выпуске, поэтому сотрудники ЦУМа слушают новости очень внимательно J.

— Мы не забываем измерять и меняться. В октябре 2009 года мы провели перезапуск проекта, отказались от информационной концепции в сторону развлекательной концепции. Новостей стало меньше, но они стали важнее, а музыки стало больше, и ее заказывают сотрудники.

— Мы не забыли о pr. У нас есть внутренняя реклама, статьи в корпоративном СМИ и яркий ведущий Константин Михайлов, чье имя в мире радио — настоящий brand.

— Мы хотим рассказать об этом. Мы уверены, что у нас получилось. Сейчас ЦУМ Радио перестало ассоциироваться у сотрудников с официальным источником информации отдела корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. ЦУМ радио стало олицетворением неофициальной и неформальной частей нашей корпоративной культуры. Сотрудники общаются напрямую с ведущим. Радио живет своей жизнью. Каждое утро в ЦУМе с утра только отличная музыка и веселое, легкое настроение, которое от наших сотрудников переходит к нашим покупателям.

ВИДЕОРОЛИК

Системный оператор Единой энергетической системы

Проект «Работа ОАО «СО ЕЭС» с молодежью: интегрированный образовательный проект «Школа — вуз — предприятие» направлен на формирование резерва замещения из числа талантливой молодежи, мотивированной на работу в ОАО «СО ЕЭС», и реализуется в филиалах Общества по следующим направлениям:

1. Специализированная подготовка студентов.

2. Формирование внутреннего кадрового резерва из числа студентов очной формы обучения.

3. Создание и реализация системы профессионального самоопределения и профориентации для старшеклассников, поступающих на бюджетное отделение профильных вузов.

В рамках специализированной подготовки студентов ведется обучение отобранной группы студентов по уникальной учебной программе, разработанной совместно со специалистами филиалов ОАО «СО ЕЭС» и включающей учебные курсы лекций, практические и лабораторные занятия, а также организацию и проведение для указанной группы студентов стажировок в филиалах ОАО «СО ЕЭС». В 2008—2009 гг. специализированная подготовка студентов на договорной основе проводилась в пяти региональных вузах: Уральском государственном техническом университете -УПИ (г. Екатеринбург), Томском политехническом университете, Ивановском государственном энергетическом университете им. В. И. Ленина, Южно-Российском государственном техническом университете (НПИ) (г. Новочеркасск), Северо-Кавказском государственном техническом университете (г. Ставрополь).

Формирование кадрового резерва имеет целью подготовку будущих молодых специалистов непосредственно на рабочих местах. Принятые на вакансии специалистов-стажеров студенты старших курсов получают возможность приобщиться к высокопрофессиональному коллективу, получить опыт применения полученных в вузе знаний по специальности на практике, принести пользу организации, выполняя под руководством опытного наставника конкретные производственные задачи. С августа 2008 г. по август 2009 г. более 140  студентов имели возможность поработать специалистами-стажерами в ОАО «СО ЕЭС» и нашли применение своим знаниям в следующих службах: эксплуатации программно-аппаратного комплекса, перспективного развития, электрических режимов, релейной защиты и автоматики, оперативно-диспетчерских службах, оперативного планирования режимов и сопровождения рынка. Реализация интегрированного образовательного проекта позволяет начать подготовку молодых специалистов уже со школьной скамьи, проводя довузовский отбор и подготовку абитуриентов по схеме «школа — вуз  — предприятие».

В 2009—2010 учебном году обучение продолжают 70 учащихся 11-х «энергетических классов», сформированных в гимназиях и лицеях Екатеринбурга, Томска и Самары.

В целом ситуация с подготовкой молодых специалистов в филиалах Общества складывается динамично и позитивно.

Реализованы следующие задачи:

1. Создана методологическая, нормативная база проекта.

2. Произведен отбор профильных вузов по результатам их оценки комиссией филиала Общества.

3. Проведена комплексная оценка потенциала отобранных вузов работниками Служб управления персоналом Филиалов.

4. Проведен целевой отбор студентов и школьников при поддержке рабочих групп и Служб управления персоналом Филиалов.

5. Организован процесс профильного обучения и специализированной подготовки студентов и школьников.

6. Запущен процесс кадрового планирования, в рамках которого происходит актуализация вакансий для выпускников специализированной подготовки в филиалах Общества.

7. Разработаны и реализованы мероприятия для работы со следующими категориями молодежи: ШКОЛЬНИКИ, СТУДЕНТЫ, МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ, МОЛОДЫЕ ПРЕПОДАВАТЕЛИ.

Одной из стратегических особенностей работы Общества с молодежью является то, что к процессу подготовки молодых специалистов привлечен Благотворительный фонд «Надежная смена».

EMC проходит трансформацию от американской компании в сторону глобальной международной компании, имеющей офисы в разных странах. Для того чтобы обеспечить должный уровень взаимодействия в разных точках мира, потребовался дополнительный ресурс. Ведь сотрудники работают в разных часовых поясах, в распределенных по разным странам проектах.

Учитывая все вышесказанное, компания решила запустить корпоративную социальную сеть под названием ЕМС|One, в которую имеют доступ только сотрудники компании. Социальная сеть позволяет создавать сообщества по интересам, включает в себя раздел блогов, дискуссий, участники сети могут делиться информацией как о любимых местах проведения отпуска, так и обсуждать серьезные вопросы бизнеса и жизни компании.

Цели проекта

посредством внедрения внутренней социальной сети EMC|One:

• усилить имидж компании в качестве лидера рынка и инноваций
• увеличить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании

География проекта

Проект осуществлялся в Центрах Программных Разработок ЕМС в России, США, Индии, Китае. Руководителем проектной группы являлся специалист российской службы персонала.

Основные задачи проекта:

• Вовлечь максимальное количество сотрудников в корпоративную социальную сеть
• Посредством внедрения внутренней социальной сети EMC|One улучшить коммуникации, обмен знаниями и информацией между сотрудниками, находящимися в разных странах, а именно в Центрах Программных Разработок ЕМС в России, США, Индии, Китае

С минимальным бюджетом были достигнуты следующие результаты:

• социальная сеть EMC|One стала для сотрудников коммуникационной площадкой по обмену знаниями и неформальному общению с коллегами из разных стран.
• сотрудники отметили, что благодаря EMC|One увеличилась скорость доступа к внутренним экспертам; можно получить ответ на технический или любой иной вопрос от коллег из разных офисов; отдельные сообщества являются репозиторием уникальных технологических знаний; нет иерархических барьеров, каждый может на равных общаться с топ-менеджментом и выстраивать свою социальную сеть в компании.
• были созданы онлайн сообщества единомышленников, в которые вошло более 1200 сотрудников. В качестве примера Global Engineering Forum/Всемирный Форум Инженеров, в этом сообществе инжнеры-программисты из разных стран обсуждают технические проблемы и делятся своим опытом.

Корпорация ЕМС является лидером рынка в своей отрасли. За плечами компании долгая история инноваций. Само по себе внедрение web 2.0 технологий в повседневную жизнь сотрудников усилило данный имидж компании.

Летом 2009 года КИТ Финанс провел масштабное мероприятие, посвященное Дню рождения — «Будет радостно!». Мероприятие отличалось не только широким географическим охватом (45 городов) и большой целевой аудиторией, оно было проведено с уникально маленьким бюджетом — всего 450 тысяч рублей на проведение мероприятий и еще 400 тысяч рублей на награждение всех принявших участие офисов.

Много лет назад в один из прекрасных дней июня, а именно 12 числа — родился КИТ Финанс. Каждый год банк празднует День рождения по-разному: сотрудники спасают планету, наводят порядок на родных берегах, да и просто радуются на корпоративных мероприятиях тому, что работают в замечательном и дружном коллективе КИТ Финанс.

В этом году мы решили не ждать подарков, а отпраздновать наш День рождения, подарив радость окружающим нас людям. Поэтому наш праздничный июнь 2009 года мы объявили месяцем добрых дел под девизом «Будет радостно!». Добрые дела бывают разными. У нас всё определил творческий подход, которым славен наш коллектив. Главное, что еще одним добрым делом стало больше, и сделано оно было с участием всех коллег в разных городах нашей сети. В этот месяц мы хотели помочь окружающим и дарить радостно нашим клиентам и горожанам.

В поддержку добрых дел выделялся бюджет для каждого города в размере 10 тысяч рублей. С 1 по 5 июня включительно каждый из городов присылал свои креативные предложения в рамках месяца добрых дел. Организационный комитет выбирал в каждом городе самое оригинальное и доброе предложения для реализации. Сотрудники каждого офиса не просто придумывали идею мероприятия, но и были организаторами и активными участниками праздника.

По итогам месяца добрых дел Организационный комитет и руководство банка планировало определить самый креативный и яркий проект и в качестве поощрения подарить победителям большой LCD-монитор для офиса в своем городе, чтобы и дальше радовать наших клиентов. Но выбрать лучшее среди всех замечательных мероприятий, организованных сотрудниками региональных офисов, оказалось просто невозможно. Единогласно было принято решение наградить все офисы приятными подарками: кофемашиной, брендированными чашками и килограммом отборного кофе.

Радость и улыбки дарили практически все офисы нашей региональной сети. Проведённые мероприятия были очень разнообразными и прошли под единым девизом «Будет радостно!». И радость была! А вместе с ней реальная помощь, счастливые лица детей, красота, шутки и смех. Большая помощь была оказана детям, которым с самого раннего возраста приходится непросто. Так, офисы в Челябинске, Набережных Челнах, Москве, Санкт-Петербурге, Мурманске, Иваново, Липецке, Нижневартовске, Нижнем Тагиле, Екатеринбурге, Калуге, Красноярске и Курске оказали помощь детям из детских домов. Они дарили одежду, карандаши и тетради, мыло и зубную пасту, игрушки и сладости. Играли, пели, рисовали и лепили с детьми. Но главное — они принесли с собой теплоту и доброту семейных отношений, внимание и заботу, счастливые искорки в глазах.

А сотрудники из Саратова, Петрозаводска, Оренбурга, Волгограда, Чебоксар и Магнитогорска организовали большие и шумные праздники для воспитанников детских домов. Здесь было всё: стихи и песни, хороводы, «весёлые старты», концерты и караоке, мыльные пузыри, клоуны и артисты, даже аквагрим и катание на пони. Безусловно, не обошлось без угощения и танцев. Воспитанникам детского дома в Нижнем Новгороде была организована первая в их жизни поездка в зоопарк «Лимпопо». А детишки из детского дома в Хабаровске посетили Зоосад. Дети никогда не видели настоящих животных (только на картинках), поэтому радости малышей не было предела! Наш офис в Туле пригласил в Детский дом театр зверей Татьяны Великой. Театром было организовано развлекательное Зоо-шоу с участием клоунов и дрессированных животных.

Коллеги во Владивостоке помогли Дому инвалидов, закупив для них специальные медицинские стулья. В Сочи сотрудники посетили детские больницы, в которых находятся дети-сироты. Они подарили необходимые вещи и игрушки, играли и смеялись с ребятами. Таганрогский офис подарил нескольким средним школам большие энциклопедии Таганрога, которые были очень нужны им для учебного процесса.

В Йошкар-Оле в студии раннего развития был построен детский скалодром. Его тут же опробовали юные скалолазы, отвлекаясь только для того, чтобы принять участие в детском празднике. Коллеги из Вологды покрасили веранду для малышей в красивый голубой цвет в детском доме и пустили по этому импровизированному океану плавать двух нарисованных китов.

А возле воронежского офиса теперь можно посидеть в тени деревьев на красивых розовых скамейках, а потом с удовольствием зайти в офис Банка. В Стерлитамаке возле офиса симпатичный лев раздавал всем мороженое и водил хороводы. В Перми горожан удивляли смешные и пластичные мимы, которые всем маленьким прохожим дарили сладкие подарки.

Праздничные мероприятии в городских парках провели сотрудники самарского и томского офисов. В саду Металлургов города Новокузнецка посетителей встречал сюрприз. Любимый всеми детьми Микки Маус дарил подарки: цветные воздушные шарики, разноцветные переливающиеся вертушки, смешные антенны на голову и много других забавных подарков.

Наши кировские коллеги превратили площадку около офиса Банка в место для праздника детей и их родителей. На мероприятии выступили различные творческие коллективы города, даже региональный директор банка исполнял соло на ударных. Сотрудники банка угощали всех мороженым и дарили шары с логотипом банка.

В Новосибирске и Ижевске весело прошли конкурсы детского рисунка. Благоустройством территории занимались в Ярославле, Тольятти, Брянске, Орле и Калининграде. Коллеги убирали пляжи и зоны отдыха, сажали цветы и деревья.

В Иркутске и Рязани улицы города целый день бороздили красиво оформленные трамвай и троллейбус. Проезд в них был не только бесплатным, но ещё и весёлым. Профессиональный гид рассказывал пассажирам об истории Иркутска, а в Рязани горожане создавали «Книгу добрых дел», наполняя её записями о приятных делах, которые может легко совершить каждый.

В корпоративных СМИ и на внутреннем портале все сотрудники банка внимательно следили за нашими радостными мероприятиями. Банк получил массу положительных отзывов от официальных лиц городов, жителей, клиентов и СМИ.

Все сотрудники банка так или иначе были вовлечены в месяц добрых дел. Такая концепция праздника позволила не только сплотить коллектив и еще раз отметить важный корпоративный праздник, но и продемонстрировать ценности банка, отразить его клиентооринтированную направленность и социальную ответственность бизнеса.

Чтобы удержать позиции компании на рынке в период кризиса, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности компании и команду.

Проект i-Free Шторм проводился в период с марта по ноябрь 2009 года.

Перед проектом были поставлены следующие задачи:

1. Провести быструю, но объективную оценку персонала — выделить ключевых сотрудников, а также «группу риска» на случай сокращений.

2. Предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров

3. Улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями

4. Обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке

5. Сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации. Превратить энергию и опасения в эффективную работу. Удержать высокий уровень лояльности.

Были использованы следующие инструменты:

• Улучшение функционала, изменение дизайна и содержания портала и интранет-газеты как средство информирования, а также мотивации, обратной связи и контроля.

Дизайн — метафора шторма, флажки, баллы шторма — как индикаторы состояния компании на рынке, графики жизнедеятельности компании — индексы активности спроса, а также непроизводственной деятельности сотрудников компании. Счетчик дней с начала кризиса доказывают временность подобного состояния.

• Оценка (опросы) мотивации, настроения и ощущаемой загрузки сотрудников позволили провести диагностику состояния компании в двухнедельный срок. Выделились наиболее «критичные» в плане мотивации и ощущаемой неэффективности работы подразделения, на которых сосредоточились усилия менеджмента. Контрольный опрос позволил оценить результаты проекта.

• Оценка взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений, в сочетании с аудитом сотрудников позволили дать и получить обратную связь и принять меры по повышению эффективности взаимодействия.

• Мероприятия, направленные на укрепление корпоративной культуры и командности (не требующие дополнительных материальных затрат).

Результат:

При минимальных затратах финансовых и временных ресурсов, а также сохраняя ценности и традиции компании, удалось добиться повышения эффективности работы команды, повысить мотивацию сотрудников, удержать высокий уровень лояльности ключевых специалистов.

Переобучение сотрудников для работы в новых областях

Перед департаментом по управлению персоналом стояла задача обеспечения новых направлений деятельности банка человеческими ресурсами. Было принято решение о переобучении действующих сотрудников банка из направлений, где объем работы снизился, и переориентация данных сотрудников для работы на новых направлениях. Департамент по работе с персоналом так же играл активную роль в разработке рабочих процессов для запуска новых направлений деятельности банка.

Новые направления деятельности:

• Привлечение депозитов
• «Кредитный советник» (консультирование клиентов банка по вопросам обслуживания кредитов, в большом количестве случаев — консультирование о реструктуризации кредитов)
• Создание региональной службы по сбору просроченной задолженности (ранее такая служба существовала только в центральном офисе)

В проекте было важно:

— использовать существующие у сотрудников знания и навыки,

— завершить проект переобучения в очень жесткие временные рамки,

— реализовать проект с минимально возможными затратами.

Кроме этого необходимо было ориентироваться на достижение новых стратегических целей компании при отборе кандидатов, составлении программ тренинга и создании системы мониторинга результатов деятельности сотрудников после выхода на работу по новым специальностям.

Основные этапы проекта:

1. Были определены новые цели и потребности организации в людских ресурсах и их распределение по областям.
2. Были определены новые области, в которых требовались сотрудники. Так же параллельно стало очевидно, в каких областях работы, объем стал меньше.
3. Были определены компетенции, которыми должны обладать сотрудники, для работы во вновь открываемых направлениях.
4. Был проведен отбор кандидатов на новые должности в соответствии с успехами в работе за предыдущие периоды, рекомендациями руководителей и в соответствии с требованиями к новым должностям. Финальные кандидаты были определены.
5. Начался сам процесс подготовки/обучения для работы по новым должностям.

Основной упор был сделан на развитие у сотрудников новых технических и поведенческих навыков. Сотрудники должны были быть полностью подготовлены для работы по новым специальностям после прохождения переобучения. Переобучение проводилось силами внутреннего Тренинг-центр банка.

Были разработаны 3 программы обучения в соответствии с тремя направлениями деятельности, которые выбрала компания для развития. Каждая программа включала до 6 отдельных тренингов. Общая продолжительность каждой программы была от 4 до 10 дней.

В обучении было задействовано 10 тренеров (3 в центральном офисе, 7 в регионах). Все тренеры были обучены в головном офисе. Тренинги проводились одновременно во всех представительствах компании по единым стандартам. Обучение проводилось как в виде очных занятий, так и с использованием дистанционной методики.

Все было обучено около 500 сотрудников.

По окончании обучения проводился контроль новых знаний и навыков посредством мониторинга работы сотрудника. На основе результатов мониторинга принималось решение о дополнительном обучении при необходимости, или внесении изменений в программу обучения.

Среди самых успешных сотрудников были выбраны наставники, которые обеспечивали коучинг существующих и новых сотрудников на местах. Впоследствии эти сотрудники стали руководителями отдельных направлений в своем регионе.

Новые направления деятельности банка были успешно запущены в согласованные сроки. Деятельность по ним ведется так же успешно.

Компания «ПепсиКо» представляет проект «PepsiCo Staffing forum» в котором задействованы все три компании, представляющие бизнес ПепсиКо в России: FritoLay, Лебедянский, PBG Russia. Основная цель проекта — объединить и повысить эффективность усилий в области подбора персонала 3 компаний PepsiCo в России.

Проект комплексный и был условно подразделен на три фазы:

1) Продвижение бренда работодателя PepsiCo

2) Повышение качества и эффективности использования услуг агентств по подбору персонала тремя компаниями в России

3) Создание единого пространства для сохранения и обмена информацией о кандидатах и эффективности агентств

Обсуждение проекта проходило на регулярной основе, на каждом форуме были представители HR департаментов каждого бизнеса.

Первый проект в рамках форума включал в себя индивидуальную разработку отдельной страницы о компании на сайте портала hh.ru (hh.ru/pepsico), которая содержала, помимо стандартных услуг (описание компании и всех вакансий), разделение вакансий по каждому из бизнесов: FritoLay, Лебедянский, PBG Russia. Таким образом, перед соискателем формировалось понимание о ПепсиКо как о международной компании, и в тоже время сохранялось индивидуальность каждого из трех бизнесов. Параллельно был запущен корпоративный сайт (www.pepsico.ru), который рассказывал более подробно о бизнесах ПепсиКо в России, откуда соискатель мог также перейти на нашу страничку вакансий портала hh.ru.

Второй проект заключался в проведении тендера по выбору единых поставщиков рекрутмент услуг для трех компаний в России. Была проведена предварительная оценка сотрудничества с агентствами по результатам который был сформирован список агентств для тендера, создана анкета, и критерии оценки будущих партнеров. Осенью состоялся тендер, который включал в себя оценку анкетных данных и презентаций агентств. В результате был создан список единых долгосрочных поставщиков рекрутмент услуг, которые смогут покрывать потребности всех трех бизнесов бизнесов (все уровни сотрудников, все функции, все города). До конца 2009 года должны завершиться переговоры по коммерческим и юридическим условиям и с начала 2010 начнется работа по подбору персонал с выбранными партнерами.

Третий проект в рамках форума был направлен на создание единой базы данных для сохранения и обмена информацией о кандидатах. Для этой цели был выбран программный продукт E-staff Рекрутер. E-Staff Рекрутер — система, автоматизирующая большинство операций в рекрутинге таких как: учет структурных подразделений, вакансии на подбор сотрудников, публикацию объявлений о вакансиях в Интернет, работа с резюме и карточками кандидатов с возможностью ведения полной история работы. Внедрение осуществлялось силами проектной команды, которая осуществляла настройку системы под нужды всех трех компаний, обучение пользователей работе в системе. С декабря сотрудники отдела подбора компаний приступают к работе в системе, имея возможность доступа к единой базе данных, находясь в нескольких удаленных офисах в Москве. В плане на 2010 расширить охват системы также на все регионы.