Беседы об HR-брендинге

09.10.2009

Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника. Часть 2.

Наталия Дубняк, директор по стратегии и развитию компании SAS Россия/СНГ:

Каждое живое существо — и человек, и компания — живет в соответствии со своей системой ценностей. Людям они нужны, чтобы жить в обществе, прокладывать свой жизненный путь. А для компании корпоративные ценности — это своего рода «свод законов», который направляет ее деятельность, отличает ее от других, помогает выстоять и победить в конкурентной борьбе. Являясь ключевым элементом культуры компании, эти ценности объединяют разных и непохожих людей в коллектив единомышленников и во многом определяют развитие бизнеса.

Но как добиться того, чтобы сотрудники действительно приняли эти ценности как свои, чтобы не просто затвердили их (а именно этого добиваются многие руководители), а «жили» по ним каждый день?

Для начала нужно, чтобы каждый работник «пропустил через себя» эти понятия, чтобы они были не просто словами, чтобы он прочувствовал их, примерил «на себя», как примеряют платье. И не каждому они подойдут. Опыт показывает, что сотрудники, не понимающие или не разделяющие систему ценностей компании, недолго в ней задерживаются. Как не задерживается человек в неприятном ему обществе.

Забота руководителей — внедрить корпоративные ценности во все бизнес-процессы компании, в систему оценки персонала, политику по его развитию. Например, очень многие компании провозглашают одним из своих ключевых принципов «стратегическое партнерство с клиентами», но только очень немногие добиваются действительно высокой лояльности заказчиков. Почему? Для того чтобы этот принцип работал, необходимо,

• во-первых, понять, что под ним подразумевается,
• во-вторых, выстроить методологию продаж, работы с клиентом, оказания услуг на должном уровне (как с точки зрения понимания его нужд и «болевых точек», так и с точки зрения непреложного соблюдения сроков проекта и достижения высокого качества).

Принцип стратегического партнерства с клиентами должен также найти свое отображение в совокупности навыков, профессиональных и личностных компетенций, которые используются в процедуре оценки персонала компании. Когда оценка деятельности сотрудника (и, как ее следствие — рост заработной платы и карьеры) напрямую связана с корпоративными принципами компании, он понимает, что это именно рабочие принципы, а не просто красивые лозунги.

Только когда ключевые ценности «овладеют массами», они действительно, станут настоящим нематериальным «стандартом» общения сотрудников (и между собой, и в рамках всего трудового коллектива, и при взаимодействии с клиентами).

Чтобы это произошло, руководителям компании нужно взять курс на стратегическое партнерство не только с клиентами, но и со своими работниками, выстроить с ними доверительные отношения. Мы убеждены, что именно удовлетворенность сотрудников своей компанией, чувство гордости за нее помогают добиться и удовлетворенности клиентов.

Приведу пример. Своими ключевыми ценностями компания SAS, созданная еще 33 года назад, сразу провозгласила открытость для общения, ориентацию на нужды клиентов (сейчас модно это выражать словом «клиентоориентированность»), гибкость и динамичность, новаторский подход и, как важнейший элемент, — доверие. И это не пустой звук. За все эти годы компания ни разу не изменила этим ценностям — сотрудники ежедневно в этом убеждаются.

Так, даже в нынешние кризисные времена, когда огромное число компаний, провозглашающих аналогичные принципы, сокращает свою численность и расходы на персонал, наша компания, имеющая офисы более чем в полусотне стран мира, ни в одной из них не провела сокращения штатов. Не стала исключением и Россия: у нас не только не был уволен ни один сотрудник, но и в целом расходы на персонал (медицинские страховки, страхование жизни, оплата мобильной связи) не претерпели каких-либо изменений. Более того, несмотря на то, что компания SAS в России, так же, как и в других странах, сталкивается с определенными финансовыми трудностями, она нашла ресурсы для запуска дополнительных программ в области мотивации персонала. Например, организовала обучение английскому языку для большого количества сотрудников (более чем четверти от общей численности) на очень серьезном уровне. Разработала систему оценки знаний и сделала хорошее знание английского языка своим корпоративным стандартом.

Расскажу про один интересный шаг, на который пошла наша компания. В конце прошлого года, уже в период кризиса, для большинства наших сотрудников мы провели специальный (я бы даже сказала — экспериментальный) курс обучения основам актерского мастерства. Для этой цели мы выбрали не традиционный краткосрочный тренинг, которых множество на рынке, а пригласили профессора МХАТа Сергея Шенталинского, который не просто изумительно владеет актерским искусством, но и может обучить ему даже абсолютных новичков в актерском деле. Целью этого психофизического тренинга было не сделать из нас актеров, а научить чувствовать друг друга — и  всех членов группы (а мы работали группами по 10 человек), и каждого в отдельности, помочь нам настраиваться на партнера, овладеть искусством прямого и удаленного эмоционального воздействия. Мы стали ярче, внутренне свободнее, научились свободно «существовать» на публике, владеть аудиторией и удерживать ее внимание. Такие навыки очень полезны и при личном общении с коллегами, и при публичных выступлениях, и во время переговоров.

После этого тренинга, который каждому помог буквально «раскрыться», мы ощутили, что наш коллектив по-настоящему сплотился. И это отнюдь не единственный пример.

Следствием такого доверительного отношения руководства всех офисов SAS к сотрудникам стала их высокая лояльность. Вы удивитесь — за  последние годы текучесть кадров у нас не превышает 4-х процентов в год, в то время как «нормой» по рынку является 20—22 процента. И недаром компания является обладателем престижных наград «Best place to work» («Лучший работодатель») и по этому показателю входит в список ТОП-20 журнала FORTUNE. Что может являться более значимым подтверждением того, что корпоративные ценности компании разделяются и поддерживаются ее сотрудниками?

Наталья Матрехина, и. о. заместителя генерального директора по персоналу компании «Неопринт»:

Корпоративные ценности — это та основа, на которой строится вся работа каждой отдельно взятой компании, всех ее сотрудников. Существуют много официальных, специально организованных способов информирования, включения и, главное, разделения этих ценностей работниками. В конце прошлого года компания «Неопринт» запустила проект корпоративного информационного издания.

Еще в советские времена крупные заводы имели у себя редакционные советы, которые выпускали многотиражки. В них освещали производственные результаты, печатали первых лиц заводов, восхваляли передовиков и, наоборот, клеймили позором тунеядцев и прогульщиков. В «продвинутых» редакциях были и литературные нотки, новости театральной жизни, новинки книжных полок. Рыночные времена в 1990-х годах заставили снизить издержки, отказаться от затратных статей. И местные газеты, конечно же, свернули как не приносящие прибыль вновь испеченным «обществам».

Когда рынок стал зрелым, появилось чувство стабильности в экономике, работодатели оценили важность человеческого ресурса в бизнесе. Настало «время кандидата» и, соответственно, началась конкурентная борьба за персонал. Стали важны условия работы, компенсационный пакет и не менее значимы такие нематериальные факторы, как кадровая политика, соответствие корпоративной культуры личным ценностям сотрудников. Вновь появляются не такие уж плохие, скорее наоборот, работающие и проверенные временем, «советские» инструменты в работе с персоналом:

• доски почета,
• конкурсы-соревнования,
• спортивные команды,
• корпоративные газеты и журналы.

Корпоративное издание — это инструмент создания единого информационного поля в компании. Через газету/журнал руководство доносит до каждого сотрудника планы на будущее, свой взгляд на сложившуюся ситуацию, расставляет приоритеты в работе. Сама концепция издания, рубрики, тематика статей позволяют раскрыть корпоративный дух компании.

Конечно, важно, чтобы печатное СМИ было интересно читать, от «корки до корки». Здесь уже играет психология восприятия: много ярких фотографий, картинок, знакомых лиц (директора, начальника, коллеги, себя любимого...), удобная верстка. А также интересные, «наболевшие» темы, вопросы руководству и «живые» ответы генерального директора. Часто последнюю полосу занимают кроссворды, конкурсы, юмор. В ряду этих интересных увлекательных материалов можно рассказывать и о новостях компании, новинках отрасли, объяснять нововведения (дресс-код, правила корпоративного общения: устного и письменного, борьба с опозданиями и т. п.).

Еще до выхода первого номера необходимо определить ответственное подразделение в данном проекте. Чаще всего за выпуск печатного издания отвечают HR и/или PR отделы, в крупных компаниях есть служба корпоративных отношений/внутрикорпоративных коммуникаций. Иногда компании обращаются к специализированным PR-агентствам, работает так называемая «внешняя» редакция. Есть свои плюсы и минусы в каждом варианте. Внешняя редакция все сделает на уровне профессиональных изданий, «красивая обложка» гарантирована. Газета своими силами поначалу не будет такой внешне привлекательной: любительские фото, опечатки в тексте, но при этом журналистами, фотографами, дизайнерами выступают сами же сотрудники, популярные в коллективе или совсем неизвестные, раскрывшиеся только здесь, в работе над корпоративным изданием.

Нужно и определиться с бюджетом. Конечно, зависит от количества полос, цветности, тиража. В любом случае, это дешевле Интранета, при том, что печатное издание доступно всем сотрудникам, а не только пользователям сети.

В целом, корпоративное издание говорит лучше любого сайта, рекламы в изданиях о корпоративных ценностях и культуре компании. Если газета пестрит конкурсами, веселыми картинками, анекдотами и называется «Корпоративка», то смело можно утверждать, что компания демократична, в ней приветствуется креатив, нестандартный подход, оптимизм. Но такой корпоративный дух вряд ли подойдет солидному банку, его печатное издание, скорее всего, будет оформлено в спокойных выдержанных тонах, где есть место и дискуссионным статьям, и новинкам рынка.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

• Самый эффективный способ трансляции корпоративных ценностей — через самих сотрудников, которые принимают эти ценности и в процессе работы и повседневного общения непринужденно делятся ими с новичками. Этот путь лучше всего реализуется в рамках наставничества.
• Следующий вариант — корпоративные журналы, интернет-порталы, рассылки и иные ресурсы. Если они грамотно составляются и редактируются, то «население» компании вольно или невольно узнает всё о корпоративных ценностях, во всяком случае, об их формализованных аспектах.
• Еще один способ — проведение регулярных обучающих мероприятий, затрагивающих те или иные фрагменты корпоративного «законодательства». Это освежает память «старожилов» компании и обучает новичков.
• Наконец, весьма эффективными могут явиться корпоративные мероприятия с участием высшего руководства компании, когда ценности транслируются, так сказать, «из первых уст», что запоминается и усваивается надолго.