Беседы об HR-брендинге

06.09.2009

Кризис как источник новых возможностей развития и продвижения HR-бренда. Часть 2

Марина Шалолашвили, директор департамента по развитию человеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ»:

Уникальностью своего HR-бренда хвастаются лишь единицы работодателей. Странно, учитывая то, что каждая компания неповторима благодаря

• особой истории развития;
• собственного успеха и успеха своих сотрудников;
• сложившимся традициям взаимодействия с персоналом, партнерами, клиентами и акционерами, выгодно выделяющими ее, как работодателя, среди прочих;
• шлейфу мифов, который тянется за ней из года в год, являясь отчасти лишь плодом «коллективного творчества», а отчасти — действительностью;
• даже умение менеджмента поддерживать или опровергать эти мифы — тоже уникальная способность каждой компании.

И все же, только единицы компаний обладают реальной ценностью. Такой дефицит обусловлен двумя основными трудностями:

1. неумением делать «обложку»;
2. нежеланием подробно рассмотреть составляющие такого сложного продукта, как бренд, а ведь очень опасно недооценить возможные потери из-за отсутствия понимания всех составляющих бренд элементов.

Именно умение понять свои возможности, порой создавая или просто актуализируя их в достойном свете для двух абсолютно разных аудиторий (внешней и внутренней), проводит четкую грань между двумя категориями компаний.

Одни занимаются одновременным построением внешнего и внутреннего HR-брендов, достигая на этом поприще различной степени успеха. Другие же, напротив, даже имея определенные предпосылки в виде уникальных способностей и сложившихся традиций, не занимаются разработкой и грамотным позиционированием HR-бренда своей компании. Однако при отсутствии выстроенного бренда альтернативные издержки или, проще говоря, потери (например, сумма доходов, которую компании из категории no-HR-name недополучили) в разы превосходят требуемые вложения — время либо деньги. Не зря на Западе уже вовсю эксплуатируется идея о том, что brand-name, подкрепленный HR-брендом, вполне способен компенсировать сотрудникам невысокое материальное вознаграждение за их труд (до 15% ниже рыночного!). И, запустив сейчас процесс «обновления», можно многое выиграть для будущего своей компании, когда рецессия сменится ростом.

Две принципиальные составляющие HR-бренда:

1. измеримое в денежном эквиваленте вложение (своего рода, «тяжелая артиллерия» менеджмента);
2. работа в области более «тонких технологий» в формате цивилизованного диалога между работодателем и работником.

На деле постоянное удовлетворении потребностей двух различных целевых аудиторий (внешних соискателей и внутреннего наемного персонала) — это очень сложная задача. До начала финансового кризиса в игру вступала по большей части «тяжелая артиллерия» в виде N-ного объема денежных средств (на заработные платы сотрудникам, социальные гарантии, фитнес, компенсацию расходов на мобильную связь, проезд и питание, внешнее и внутреннее обучение, увеличение размера бонусных и премиальных выплат, запуск собственных бизнес-проектов для талантливых сотрудников или зарубежные командировки, ссуды или даже программы жилищного кредитования). Оставалось лишь грамотно декларировать о всех прелестях работы в данной компании внешнему и внутреннему окружению. По большому счету в период роста экономики лишь немногие компании серьезно работали над второй возможностью построения и укрепления HR-бренда, довольствуясь имеющимися средствами.

Юлия Александровна Сахарова, генеральный директор ООО «Управляющая Компания ИМПЕРИЯ КАДРОВ»:

Стагнация же, как новая экономическая ситуация, поставила всех в практически равные условия — и лидеров, и «новичков». Вспоминаются любимые слова Уоренна Баффита, знатока ценности компаний: «Время прилива закончилось, и отлив покажет, кто купался голышом...». Персоналом всегда нужно было заниматься искренне, а сегодня тем более становится нецелесообразным «откупаться» от его реальных потребностей деньгами. У большинства их попросту нет, поэтому в распоряжении компаний обязаны появиться иные «тонкие технологии». Ведь в любые времена остается то, что сотрудник «покупает» иррациональной частью своего мозга — отношение менеджмента компании к своим бывшим, нынешним и будущим работникам:

• Грамотно выстроенная система менеджмента (например, институт наставничества, политика открытых дверей и т. п.); благоприятная атмосфера в компании для реализации талантов «ключевого персонала», а для всех сотрудников — равные возможности и поощрение по лучшим результатам, в том числе карьерные возможности и перспективы в 2х разных плоскостях на выбор: «экспертном» либо «менеджерском».
• Следование таким ценностям, как Справедливость и Благодарность; взаимопомощь и, наконец, идейный дух команды, объединяющий всех под крышей «одного дома».
• Многогранное и целевое выстраивание коммуникаций с внешним миром, в первую очередь, с высвобожденным персоналом, и нанимаемыми для ротации соискателями; а также учреждение особых традиций: поощрения за рекомендации, публичность работников в профессиональных сообществах, установление «принципа одного окна» во всем, что касается внешней деятельности компании и для обработки входящих запросов.

Есть ли компании, где команда менеджеров не способна этого сделать? Или, может быть, руководство просто не считает это нужным? Можно ли из десятков понятных любому человеку ценностей сосредоточиться всего лишь на 2—3х главенствующих и выстроить вокруг этих ценностей процессы и системы для закрепления основ бренда? Да!

Итак, если вы внедрили новую оптимизационную финансовую политику в кризис, из этого вовсе не следует невозможность обеспечить работникам комфортные условия работы в их «истинном», а не физическом значении. В период рецессии есть возможность постараться упомянутые выше потери компаний «no-HR-name» сократить. Да, но для этого нужно потрудиться. А кто сказал, что задача доказать ваше «уважительное» отношение к создателям ценности вашего продукта будет простой?

Другой вопрос, насколько глубоко и искренне ваше понимание, что работники — это создатели ценности вашего продукта? И второй важный вопрос, на котором акцентируюсь, — осознали ли вы судьбоносность времени, когда мерилом уважительного отношения в связке «работодатель — работник» перестали быть исключительно деньги?

Имея долгосрочную стратегию, четкую корректирующую программу выхода из рецессии, желание делиться со своими сотрудниками планами и целями, проявляя последовательность и непреклонность в создании им «обновленного комфорта» для труда в контексте нынешнего периода, вы добиваетесь от них сопричастности и взаимопонимания. И как итог — ваша рабочая команда готова вместе с вами перетерпеть трудное для компании время, так как все видят старания менеджмента по выходу из кризиса (и, прежде всего, старания по строительству уважительных отношений «работодатель — работник»). Экономия как источник новых возможностей развития и продвижения HR-бренда вашей компании? Да!

Оксана Буторина, управляющий директор Pride Consulting Group:

Работа с репутацией компании как работодателя становится одним из действенных инструментов развития бизнеса в период экономического спада. Бизнес делают люди, и чем привлекательнее для успешных менеджеров будет компания, тем больше вероятность сформировать и удержать у себя коллектив амбициозных профессионалов, стремящихся к успеху и способных повести к успеху компанию, несмотря на все экономические потрясения.

Однако, как можно видеть, сам концепт «хороший работодатель» претерпел некоторые изменения. Кризис скорректировал как возможности работодателей, так и уровень ожиданий работников и соискателей, сделав малозатратные инструменты построения HR-бренда максимально эффективными.

Реальная финансовая составляющая компенсации за труд и расширенный компенсационный пакет в виде ДМС, курсов английского, фитнеса, обедов, корпоративного транспорта и пр. ушли на второй план, эти опции сегодня применяются избирательно и взвешенно, да и специалистов больше привлекает и удерживает стабильность компании в период экономического спада.

Приоритетными в использовании становятся инструменты, не требующие серьезных финансовых вложений, но предполагающие активное прямое взаимодействие с сотрудниками. На первый план выходят разработка и реализация программ профессионального и карьерного роста, адаптации и наставничества. Программы лояльности основываются в большей степени на повышении эффективности внутренних коммуникаций, открытости руководства, в целом открытом стиле управления. Оптимизация затрат на формирование HR-бренда происходит за счет активной работы с корпоративной культурой и выстраивания отношений в коллективе. Сотрудниками больше начинает цениться возможность реализовывать интересные и сложные задачи, проявляя свои лучшие деловые и личные качества.

На данный момент вложения в HR-бренд становятся более выгодными, чем стоит воспользоваться новичкам, которые, учитывая ситуацию, могут сделать серьезный шаг вперед в построении HR-бренда своих компаний.