Беседы об HR-брендинге

05.09.2009

Кризис как источник новых возможностей развития и продвижения HR-бренда.

Часть1.

Ольга Фонина, руководитель отдела рекрутинга ГК «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ».

Слово «кризис» с недавнего времени перестало пугать и навевать негативные мысли. Закон «выживает сильнейший» должен заставить компании пересмотреть свое отношение к кризису и попытаться относиться к нему как к явлению временному, трудному, но дающему новые возможности. То есть сейчас для бизнеса наступил новый этап, некий переломный момент в развитии, который может привести как к краху, так и к успеху, завоеванию новых рынков, укреплению или приобретению позитивного положительного имиджа как бренда самой компании (или товаров/услуг, ею производимых), так и бренда работодателя — HR-бренда.

Хотелось бы акцентировать внимание на таком явлении как неотделимость HR-бренда от бренда самой компании. Все знают о четырех столпах маркетинга — «4 P»:

• product,
• price,
• place,
• promotion,

но нередко забывают об HR-составляющей, которой необходимо уделять не менее пристальное внимание. Люди (персонал компании) являются носителями такой же информации, как и маркетинговые инструменты продвижения. Выходя из компании, они несут на рынок ценности, идеологию, пропагандируемую или существующую в компании; уносят с собой шлейф эмоций, к сожалению, далеко не всегда позитивных. Соответственно, HR-бренд может оказаться с сильно «подмоченной» репутацией, если руководство компании не занимается вопросами работы с персоналом, а внутренние «болезни» компании могут стать всеобщим достоянием, что никак не способствует развитию положительного образа компании на рынке.

Привлекательность компании для соискателей, поддержание лояльности среди уже работающих сотрудников и правильное расставание с сокращаемыми работниками — одна из основных задач политики развития компании. Поэтому все сотрудники всегда должны чувствовать то, что они нужны компании; все работники должны быть информированы о сложностях, которые переживает в данный момент компания. Руководство в эти непростые времена должно быть всегда доступно и открыто, не оставляя поводов для недомолвок, слухов и т. п. Рассказывая своим сотрудникам о текущей ситуации, о планах ближайших и долгосрочных, вы оказываете тем самым моральную поддержку рабочему коллективу.

Проводя «выходное» интервью, необходимо пообщаться с бывшим сотрудником так, чтобы в его сознании не осталось никаких отрицательных впечатлений и эмоций от компании.

В момент кризиса актуальным становится вопрос эффективной работы HR и PR-служб. Нередко именно эти службы первыми попадают под удар сокращений. Поэтому воспользовавшись данной ситуацией важно пересмотреть функционал данных подразделений, сместить акценты в их работе. Тем более что бюджеты на рекламные (или PR) кампании, а также на развитие персонала в условиях кризиса оказались сильно урезанными.

Для развития и поддержания позитивного как бренда самой компании, так и HR-бренда эти службы должны работать в тесной единой связке. Задача PR — пользуясь своими каналами создавать на рынке позитивный образ компании-работодателя. В свою очередь HR-департамент должен освящать работу внешнего PR, рассказывая сотрудникам о том, что делает компания на рынке, о ее достижениях и т. п. В ход идут все информационные каналы:

• корпоративный сайт,
• корпоративные СМИ,
• доска информации,
• рассылка новостей по внутренней почте,
• собрания и пр.

Осведомленность сотрудников в том, что происходит в компании, оказывает положительное воздействие на сознание персонала.

Кризис существенно изменил подход к управлению человеческими ресурсами. Раньше основная ставка в компании делалась на увеличение объемов продаж и количественные показатели, и, соответственно, под эти мероприятия необходимы были трудовые ресурсы, которые в момент кризиса остались не у дел. Отсюда — массовые сокращения людей, урезание компенсационных пакетов и пр. Поэтому сейчас у работодателей появляется хорошая возможность повысить эффективность работы персонала, используя различные методы:

1. перегруппировку функциональных обязанностей,
2. большее делегирование полномочий и повышений ответственности топ-менеджеров,
3. привлечение новых специалистов с рынка, но качественно иного уровня.

Хотелось бы отметить, что кризис заставил всколыхнуться не только компании, но и самих людей. Для последних появилась возможность дополнительного обучения, постановке для себя более высоких профессиональных и карьерных высот в условиях жесткой конкуренции.

Пессимисты могут сказать, что кризис — это не время для развития HR-бренда. Это не так. Кризис может стать как причиной формирования отрицательного образа компании как работодателя, так и, наоборот, воспользовавшись ситуацией, можно сформировать мнение на рынке о компании как о работодателе, которая уделяет большое внимание человеческому фактору, работе с персоналом.

Наталья Матрехина, и. о. заместителя генерального директора по персоналу компании «Неопринт»:

Я полностью согласна с мнением нашего генерального директора Д. С. Скорчеллетти, что кризис — это явление глобальное, это стихия, как, например, тайфун или цунами. Как противостоять таким стихиям? — да никак! Ведь не станешь же упираться руками в волну или пинать ветер.

Кризис, стагнация, этапы взлета и падения — это просто окружающие условия функционирования компании. При этом HR-бренд каждой компании никуда не исчезает, не уходит «в отпуск», мы продолжаем быть работодателем для своих сотрудников и потенциальным работодателем — для соискателей. До тех пор, пока существует компания, HR-бренд существует в любых экономических условиях. Можно не заниматься своим имиджем на кадровом рынке, но тогда он сложится стихийно, неосознанно, и в этом случае на него будет очень трудно повлиять. Сплетни и слухи уволившихся сотрудников будут сильнее любых попыток удержать персонал и набирать новый. В борьбе за квалифицированного опытного специалиста выигрывает тот, кто просчитывает свои действия на несколько шагов вперед, то есть целенаправленно управляет процессом создания и поддержания имиджа компании.

Да, экономика стала экономной, деньги «подорожали». Пора учиться работать в новых условиях! Развивать и продвигать HR-бренд уже по-другому. Простые и дорогие HR-решения в виде общего корпоратива в Финляндии, ДМС в престижных клиниках города для сотрудников, их родственников и ближайших друзей — сегодня непозволительная роскошь. Наступило время для менее затратных, а, соответственно, более креативных вещей. Каких? Все зависит от культуры компании и самих сотрудников. Теперь сотрудники, привыкнув к неформальному общению с коллегами за годы финансового благополучия, могут сами придумать бюджетные варианты корпоративных мероприятий. Главное — их подтолкнуть, а направление они уже выберут сами. Я уверена, что в диалоге с сотрудниками работодатель может создать и укрепить HR-бренд компании, который будет уже не только «головной болью» служб HR и PR, а совместным творчеством команды единомышленников.

Вера Игнаткина, консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach, исполнительный директор Клуба СУПЕР:

Известно, что любые трудности, сложности, неприятности показывают истинное лицо людей. Финансовый кризис, к сожалению, не стал исключением. С одной стороны, очень многие компании позиционировали себя как «привлекательные работодатели», борясь за первые места в соответствующих рейтингах и премиях, «пиаря» себя как компании с высокой корпоративной культурой пр., а с другой — вели себя по отношению к своим же сотрудникам, не то что «привлекательно», а больше «по-скотски» даже. Как грибы после дождя осенью и зимой в СМИ и на специализированных форумах появлялись публикации о том, насколько изощренными стали способы увольнения персонала. Речь о предупреждениях за два месяца и компенсациях во многих компаниях даже идти не могла. Трудовые договора расторгали «по собственному желанию» под страхом записи в трудовую книжку «о профнепригодности» работника (то есть несоответствия занимаемой должности).

В сентябре 2008 года добровольцами был создан портал www.sokratili.ru, на котором и по сей день ведется хроника сокращений и других неблагоприятных для работников мероприятий, будь то перевод на неполную рабочую неделю, отправка в отпуск за свой счет, сокращение зарплат и т. п., причем речь там идет не об организациях, типа ИЧП «Вася Пупкин», а о тех самых «брендовых» компаниях, которые именуют себя в прессе «привлекательным работодателем».

Уволенные «некрасиво» работники рано или поздно устроятся на новую работу, а вот что делать тем самым «привлекательным работодателям», попавшим в эту и другие летописи событий? Как быть с «сарафанным радио», эффект от которого намного сильнее и ярче, чем от зафиксированных событий? К сожалению, «ЧТО ДЕЛАТЬ?» надо было думать не после совершения определенных поступков, а ДО! Конечно, когда основная цель в кризис — спасти бизнес, о красивых поступках по отношению к персоналу, контрагентам, партнерам, провайдерам и т. п. думать очень трудно, но необходимо. Ведь эти люди — основа успеха в бизнесе, а в трудные времена — вдвойне. Поэтому кризис надо (и главное можно) использовать себе во благо, а не во зло. На мой взгляд, есть три постулата, которые необходимо соблюдать всегда, а в экономически нестабильные времена тем более. Кстати, они относятся не только к персоналу, но и ко всем участникам бизнес-процессов.

Первый постулат таков — вести себя честно, даже не смотря на то, что правда часто нелицеприятна. Умение признавать свои ошибки, смело смотреть неприятностям «в лицо» и говорить о них, как ни странно, будет играть в плюс компании. Главное — КАК об этом говорить. В этом случае важна харизма лидера (то есть руководителя компании и других лиц, принимающих решения).

Второй постулат — политика компании должна быть открытой (или прозрачной). В сложные времена нужно намного чаще, чем раньше, доводить до сведения работников, что происходит в компании, на рынке труда в целом, в отрасли, с конкурентами; что компания делает для преодоления этих трудностей, что планирует делать в ближайшем будущем. Неизвестность — это один из сильнейших стрессов, ничто так не дезорганизирует сотрудников и не снижает производительность труда.

И третий постулат — слова руководства обязательно должны подтверждаться действиями. К примеру, если в связи с падением объемов продаж компания снижает бонусную составляющую заработка менеджеров по продажам, то необходимо продемонстрировать конкретные цифры, на основании которых было принято подобное решение. А затем попытаться объяснить, что это сделано только на ближайшие три месяца или до тех пор, пока не вернутся такие-то объемы продаж, и самое главное — когда этот день наступит, сделать именно так, как было обещано.

Соблюдение этих простых постулатов будет играть в плюс работодателю, а значит позитивно работать на его HR-бренд, ведь в условиях кризиса для работников важнее быть уверенным в завтрашнем дне, нежели читать о «привлекательности» работодателя в своде корпоративных правил компании, когда на самом деле все обстоит совсем не так.