Беседы об HR-брендинге

30.07.2009

Роль систем мотивации в удержании персонала.

Оксана Буторина, коммерческий директор рекрутинговой компании HR Factory:

В большинстве своем российские компании сосредотачиваются только на тщательной разработке схем материальной мотивации. Однако, как показывают опросы, деньги у менеджеров разного уровня являются далеко не самым главным фактором, влияющим на качественное выполнение работы. Очевидно, что представителей топ-менеджмента совершенно бессмысленно мотивировать одними только деньгами. Для них оптимальным способом удержания в компании будет являться карьера, интересные проекты, оценка результатов работы и демонстрация значимости этих результатов для компании в целом. Собственно, эта практика применима для любого сотрудника отвечающего за разработку и реализацию стратегии развития компании.

Напротив, для исполнителей, специалистов, выполняющих определенную функцию, приоритетным способом мотивации будет именно материальная компенсация. Скажем, если говорить о sales-менеджерах, то наилучший мотив для них выполнять работу качественнее — процент от проданных контрактов, а уж потом корпоративный боулинг, слова признания и пр. При этом важно помнить, что менеджеры любого уровня хотят иметь возможность развиваться и продвигаться по службе, получать интересные и разнообразные задачи, гордиться своей компанией. В практике HR существует порядка 50 различных видов нематериальной мотивации, затрагивающих и жажду славы, и голод признания, и радость от корпоративных вечеринок. Самый оригинальный способ признания заслуг перед компанией, который приходит на память, был предложен в компании Microsoft, когда официально за старожилом компании пожизненно было закреплено именное место на автостоянке рядом с автомобилем главы корпорации.

Поэтому, на мой взгляд, для удержания эффективных сотрудников в компании (какую бы позицию они не занимали) правильнее будет говорить о выделении приоритетного способа мотивации и индивидуальном подходе к каждому специалисту. Индивидуальный подход позволит определить наиболее адекватный способ мотивирования с учетом психотипа человека, его позиции в компании, функционала, личных и профессиональных интересов. Именно индивидуальный подход позволит не упустить момент изменение потребностей и приоритетов сотрудника, создать условия для его удержания и развития внутри компании.

Мария Самиуллина, генеральный директор компании Job Search Coach:

Работа с персоналом держится на 4 «опорах»:

1. привлечение людей в организацию (attraction)
2. обучение (training) и коучинг (coaching)
3. мотивация (motivation) и управление деятельностью (performance management)
4. развитие (development) и удержание персонала (employee retention)

Организация процесса удержания персонала делится на 2 части:

1. Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого — нет. Не зря в HR — среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучки персонала» и даже «желательная текучка» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать.
2. Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение.

• Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»;
• Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации);
• Оционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента).
• Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше».

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

То, какая система мотивации разработана и принята в компании, напрямую коррелируется с лояльностью сотрудников. Если система мотивации непродуманна, то нечего и мечтать о стратегическом отношении к персоналу.

1. Вообще, удержать своих сотрудников компания может, если условия работы и размеры вознаграждения конкурентоспособны. То есть одним из основных принципов системы мотивации является её адекватность существующей ситуации на рынке труда.
2. Другой важный принцип, лежащий в основе эффективной системы мотивации, особенно в нашей стране, — это примат материального фактора над моральным. В отличие от США и стран Западной Европы, в России пока не прижилась «мотивация брендом», основанная, прежде всего, на нематериальных факторах. У нас любой сотрудник предельно четко понимает, сколько он получает и насколько его вознаграждение адекватно текущей конъюнктуре и затратам.
3. Следующий фактор, определяющий возможность удержания персонала, — планомерность политики мотивации. Важно, чтобы сотрудник понимал, какие шаги планирует предпринять компания по отношению к нему завтра (как в случае успешной работы, так и в случае «провала»). Любые неожиданности в плане мотивации сильно демотивируют персонал. Чем более предсказуема политика компании по отношению к своим работникам, тем более вероятен успех в удержании ключевых сотрудников.

Трудно ожидать успеха в плане удержания персонала, если компания придерживается преимущественно принципа проектной работы, поскольку момент завершения каждого крупного проекта для его команды всегда рассматривается как подходящее время для поисков чего-то нового. Лучше, если помимо отдельных проектов, сотрудники будут вовлечены еще в текущую, повседневную рабочую активность.

Важно также, чтобы руководство акцентировало свое внимание на доведении до всех работников возможностей карьерного роста (как вертикального, как и горизонтального) в рамках данной организации. Ведь мало что так разочаровывает любого специалиста, как отсутствие ясных перспектив развития.

Такие формы мотивации, как медицинские страховки, абонементы в фитнесс-клубы и бесплатные обеды обычно воспринимаются всего лишь как дополнительные, как некое «бесплатное приложение» к работе именно в данной компании, и при принятии решения, оставаться или уходить, сотрудник, как правило, на них не ориентируется.

Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс»:

На мой взгляд, наиболее эффективная модель — это когда интересы и цели сотрудников совпадают с целями и интересами компании. В этом случае, легко находятся мотивационные критерии и обе стороны получают отдачу от работы. Во многом, система мотивации — это более точное формулирование со стороны руководства компании целей и задач. Я считаю, что удержать человека нельзя, если его личные цели и интересы принципиально расходятся с интересами компании. В этом случае не поможет никакая система мотивации или денежные вознаграждения.

Дарина Калинина, менеджер по развитию бизнеса компании БизнесЛинк Персонал:

В условии урезания бюджета на первый план встают средства нематериальной мотивации персонала и любые иные способы, которые не требуют финансовых вложений. Но в проведении подобных мер должен быть заинтересован не только руководитель отдела персонала, но и в первую очередь топ-менеджент компании. Ведь поведение руководителя — это ведущий мотивирующий фактор. Если руководитель не показывает пример, его авторитет падает и вряд ли он может воздействовать на повышение работоспособности у своих сотрудников. Очень важно помнить, что отдельные меры не могут дать желаемый результат. К вопросу мотивации необходимо подходить комплексно и разрабатывать целую систему.

Итак, что же предпринять в сложившейся ситуации? Как повысить заинтересованность людей в работе? Ведь сейчас важно не только увеличивать объемы, но и повышать уровень сервиса. Это важнейший конкурентный фактор.

Многие работодатели воспользовались моментом и 

• стали более внимательно относится к персоналу при внедрении любых изменений (изменение окладных и бонусных систем, смена планов и стратегии компании и т. п.);

• стали обращать внимание на то, как ставятся задачи (процесс -> результат), как подводятся итоги деятельности каждого работника, в каком виде сотрудники получают обратную связь и т. п.);

• выстроили более четкую систему внутренних коммуникаций в компании.

Некоторые виды нематериальной мотивации:

• Грамоты, титулы, награды, доски почета;
• Неформальные встречи с руководством компании;
• Фото и/или статья сотрудника в корпоративном журнале;
• Совместные коллективные мероприятия;
• Возможность участия в новом крупном проекте/участие в принятии важных решений для компании;
• Участие в благотворительных проектах;

Софья Плаксина, руководитель отдела рекламы и PR компании «Ленвендо»:

Расхожая фраза «кадры решают ВСЕ» в свете нынешней экономической ситуации не требует доказательств. Лучшие специалисты всегда были на вес золота, а в сегодняшних условиях они являются настоящим спасательным кругом для любой компании. Очевидно, что сотрудники ощущают на себе прессинг: кругом увольнения, зарплаты уменьшаются, цены растут, клиентов мало... В таком режиме закрыть глаза на мотивацию — непросительная ошибка. В ход пущены все возможные материальные и нематериальные поощрения. В нашей компании особый акцент делается именно на последнем. Комфортный микроклимат, ощущение стабильности, защищенности, поддержки — это то, над чем мы работаем в усиленном режиме. Например, мы практикуем систему «Наши Звезды». Сотрудники, так или иначе поддержавшие маркетинговый отдел, отмечаются звездами разных размеров. Чем больше вклад в продвижение компании, привлечение новых клиентов — тем больше звезда. Причем помощью считается и моральная поддержка (позвонили, подбодрили), и организационная (записать CD, принести-отнести оборудование, позвонить и т. п.). Кроме звезд некоторым сотрудникам вручаются дипломы, где подчеркивается вклад в достижение общей цели. Финалом, традиционно, будет обмен звезд на большой приз. Уже сейчас очевидны положительные изменения: стремление помогать, участвовать в работе, понимание результатов, заинтересованность.