Беседы об HR-брендинге

14.07.2009

Выявление и развитие талантов

Вероника Гедгафова, HR-директор Mail.Ru:

«Талантам нужно помогать — бездарности пробьются сами» (Озеров Л. А.).

В этой полушутливой-полусерьезной фразе отражена суть современного подхода к воспитанию талантов, предполагающая внимание и поддержку людей, ими обладающих.

Талант — материя тонкая, часто ускользающая от придирчивых взглядов современных менеджеров, ориентированных в первую очередь на получение конкретных результатов «здесь и сейчас». Тем более это верно относительно «управления талантами». Будем последовательны и обратимся к источникам, позволяющим точнее определить как сам талант, так и разнообразную деятельность вокруг предмета, которым талант может оказаться.

Начнем с определения. «Малый энциклопедический словарь» Брокгауза и Эфрона определяет талант как «высокое природное дарование, выдающуюся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности».

Специалисты компании McKinsey (именно в ней было изобретено «управление талантами»), в свою очередь, дают следующее определение «Talent management — деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента».

Если вы задумались о том, как выявлять и развивать таланты в компании, для начала ответьте на несколько простых вопросов:

1. Что такое талант для вашей компании?
2. Зачем вам таланты, в каких областях (на каких функциях) они наиболее востребованы для вашей компании?
3. Какие таланты вы хотите развивать у своих сотрудников?
4. Что вы можете предложить талантам, чтобы удержать их на длительное время?

И, уже исходя из ответов, начните строить систему управление талантами — «Talent management». Проиллюстрирую весь этот процесс примером нашей компании.

Мы в Mail.Ru отвечаем на вышеприведенные вопросы так:

• Ценность талантов состоит в том, что они способны создавать конкурентные преимущества.
• Интернет-бизнес делают таланты. Это одна из самых быстрорастущих, инновационных (в максимально полном смысле этого слова) отраслей.
• В нашем бизнесе очень важно умение находить нестандартные решения, способность мыслить шире, раздвигать рамки привычного — это и есть сущность талантов, которые мы стремимся развивать.
• Амбициозные цели и широкие возможности для их реализации являются важнейшим фактором, способствующим удержанию талантов в компании.

Мы находимся в непрерывном развитии, напоминающем, скорее, плавильный котел, нежели поступательное движение от «простого к сложному». Поэтому и деятельность по работе с талантами не представлена как отдельное подразделение или служба, процесс не закреплен какими-либо регламентами. Гибкость, адаптивность, способность работать в условиях постоянных изменений — ценности, которые мы противопоставляем холодной логике застывших процедур, и которые «пронизывают» всю корпоративную культуру компании. Гораздо важнее для нас сохранить способность становиться иными, оставаясь при этом неизменно актуальными.

Особенность нашей рабочей практики, позволяющей успешно пестовать таланты — поддержание соответствующей атмосферы. Ключевые характеристики этого своеобразного организационного микроклимата, способствующие развитию талантов наших сотрудников, следующие:

• цели и задачи, содержащие вызов — полная включенность в решение поставленной задачи;
• открытость для новых идей и проектов — стремление решить задачу по существу, а не формально;
• отсутствие ненужной бюрократии — выбор кратчайшего пути к решению.

Mail.Ru — лидер интернет-рынка, нам есть, что предложить талантам (работа в молодом и интересном коллективе, сложные задачи, карьерные перспективы, возможность создавать сервисы, которыми завтра будут пользоваться миллионы людей и многое другое). Помимо всего прочего у нас нет жесткого дресс-кода, ведь талантам хорошо в компаниях только с открытой и свободной корпоративной культурой. Также у наших сотрудников есть возможность участвовать в интереснейших отраслевых мероприятиях не только в роли слушателей, но и как докладчиков. И многое-многое другое.

Хотелось бы отметить еще одну важную особенность. Каждый сотрудник имеет возможность продемонстрировать свои способности и показать себя практически в любой момент. Достигается это за счет того, что он вовлечен в постоянную коммуникацию с коллегами, причем не только с находящимися на одной с ним горизонтали в собственном и соседних подразделениях, но и с руководителями разных уровней (вплоть до топ-менеджмента), которые прекрасно разбираются в нюансах отдельных сервисов, всегда в курсе того, что происходит с каждым из них, принимают активное участие в оперативном управлении.

Такая организация работы позволяет быстро выявлять людей с неординарными способностями. Подтверждением тому являются неоднократные примеры стремительных карьерных подъемов среди сотрудников компании.

В завершение темы хочу пожелать каждому найти свой уникальный путь воспитания талантов, и в этом деле сполна проявить талант собственный.

Лариса Требунская, ведущий менеджер по персоналу ООО «ТД РУССКИЕ ПРОДУКТЫ торг»:

Тенденция спроса на высокоталантливых сотрудников существовала всегда. Ведь чем больше таких людей в компании, тем она более успешна. Сейчас на рынке труда возникла прекрасная возможность для пополнения своего штата новыми талантами. В результате вынужденных сокращений в компаниях или их ликвидаций, на рынке стало проще найти талантливых сотрудников.

В то же время нужно понимать, что для каждой отдельной компании будет верно свое определение таланта, будет востребован свой набор профессиональных качеств и свойств личности.

Рассмотрим, два основных подхода к определению в сфере HR «таланта» и соответственно работы с ним:

1. «Талант — природные данные сотрудника».

Компании, которые придерживаются данного подхода, считают, что каждый человек обладает определенным видом таланта от рождения и имеет природные способности. В этом случаи перед менеджером по персоналу стоят следующие задачи:

• во-первых, выявить этот таланта у кандидата уже на входе в компанию;
• во-вторых, развивать и направлять такого сотрудника в дальнейшем.

Поэтому в таких компаниях часто используют кадровый резерв и внутреннюю ротацию персонала «на лучшую должность».

2. «Талант — высокий потенциал к профессиональному росту».

Компании, придерживающиеся этого подхода, подразумевают не природные дарования сотрудника (которые порой не видны или не нужны ему на текущем рабочем месте), а стремление сотрудника к профессиональному развитию. Здесь важен личный вклад самого человека в развитие той компетентности, которая необходима для успешного выполнения занимаемой позиции. Нередко из таких людей, в итоге, создают своего рода костяк, на котором держится компания. Стоит этим сотрудникам ее покинуть, как возникнет неустойчивость всей системы в целом. В этом случае у HR-специалистов появляется проблема текучести талантов в компании.

Кроме этого, компании отбирают в кадровый резерв сотрудников, имеющих управленческий и профессиональный талант, и специальным образом готовят их для будущих «больших ролей», создавая программы развития. Такие программы требуют четкого понимания навыков и компетенций, необходимых для выполнения настоящих и будущих руководящих ролей.

Нельзя недооценивать ценность таланта. Например, одно из исследований показало, что в сравнении с менее эффективными лидерами более эффективные формируют

• на 12 процентов больше валовой прибыли;
• на 8 процентов больше чистой прибыли;
• на 5 процентов больше продаж;
• на 12 процентов больше выручки;
• приблизительно на 3 процента меньше текучести кадров.

А согласитесь, это стоит того, чтобы включиться в борьбу за таланты, и повысить эффективность своей компании.

В России постепенно приходит понимание того, что, привлекая, развивая и удерживая талантливых людей, создается важное для компании конкурентное преимущество. Поэтому стратегическая роль HR-директора в создании связи между стратегиями и талантами, в усилении привлекательности компании для талантливых людей в дальнейшем развитии и удержании данных сотрудников, значительно возрастает.

Оксана Буторина, коммерческий директор рекрутинговой компании HR Factory:

Задача любой компании — найти наиболее ценных сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности будет значительно больше, чем от остальных. Общеизвестно, что 20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%. Поэтому особенно в период кризиса, когда требуются сильные менеджеры, способные увеличивать эффективность бизнеса, работа по выявлению и управлению талантами, становится особенно актуальной.

Ключевыми критериями отбора талантов являются

• потенциал сотрудника к самореализации в компании;
• результативность.

Но, как видится, главной задачей здесь является не столько выявление талантливых сотрудников (для этого существует большое количество методов — от многообразных способов оценки персонала до мониторинга результатов их работы в процессе реализации бизнес-задач), сколько управление ими. Ведь добиться максимальной эффективности и удержать в компании менеджера «звезду» можно будет только тогда, когда его траектория будет совпадать с направлением развития бизнеса, его целями. Для этого в компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.

Талант требует, чтобы его замечали и выделяли. Исходя из этого, для развития и удержания в компании талантливого сотрудника важно создать для него особые условия. Речь здесь может идти и о большем внимании со стороны топ-менеджемента, и о персональном, нешаблонном планировании карьеры (так называемые персональные карьерограммы), и о формировании особых условий компенсаций с более частым, чем у всех, пересмотром их уровня в зависимости от достижения целей и реализации проектов. «Звездам» важно в приоритетном порядке поручать наиболее интересные и сложные задачи, способные вывести их на новый управленческий уровень. В зависимости от особенностей личности менеджера можно доверить ему работу наставника, а также привлекать к принятию управленческих решений.

Реализуя программу развития талантливых менеджеров, нужно помнить, что их успехи — это успехи всей компании, и именно через понимание этого утверждения следует подходить к формированию программы развития и удержания таких сотрудников.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В популярной книге «Война за таланты» сказано, что в компании

• 10—20% — сотрудники класса А (то есть лучшие сотрудники, наиболее эффективные);
• 60—70% — работники класса В (которые показывают устойчивые средние результаты);
• 10—20% — класс С (наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов).

В настоящий момент многие компании стараются не только привлекать таланты, но и их растить. Сначала талантливые сотрудники выявляются, потом конструируется система их продвижения. Самое основное в борьбе за таланты поддержка руководством этого процесса. Желательно, чтоб таланты искали таланты. Ведь, посредственность, скорее всего, захочет работать с посредственностью.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Что касается выявления талантов, то давно принято считать, что каждый человек способен к чему-либо, имеет какие-либо, пусть и скромные таланты. Весь вопрос — в чем конкретно эти таланты заключаются. На этот вопрос позволяют ответить различные психологические методики диагностики природных способностей. Одну из наиболее эффективных таких методик предоставляет соционика.

Итак, тем или иным способом способности и таланты человека выявлены. Теперь начинается самое сложное — развитие этого таланта. Ведь во многих случаях человек работает отнюдь не в той сфере, где у него есть природные способности. Люди стремятся в те сферы трудовой активности, где платят больше денег, и туда, где, как им кажется, есть больше перспектив. Когда в 1990-х гг. стало модно и выгодно быть экономистом, многие «пошли в экономисты», несмотря на отсутствие способностей к работе с цифрами. Сейчас много специалистов по маркетингу и связям с общественностью, которые совсем не склонны к гуманитарной деятельности. В советское время было огромное количество инженеров, не имевших технического склада ума.

В тех относительно редких случаях, когда специальность человека полностью соответствует его природным способностям, можно всерьёз говорить о развитии его таланта. Здесь возможна целая стратегия, состоящая, в частности, из обучения различным тонкостям специальности, коучинга, стажировок. Эти мероприятия, как правило, повышают мотивацию сотрудника к работе и заставляют его интенсивнее проявлять свои способности, «обкатывать» их. Но так или иначе настоящий талант легко пробивает себе дорогу сам, он не нуждается в корпоративной поддержке.

Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс»:

Часто утверждают, что талант сам пробьет себе дорогу. Во многом, это, конечно, правда, но с точки зрения бизнеса, не совсем, на мой взгляд, правильно. Каждому сотруднику необходимо создать условия, которые позволяли бы ему получать доступ к самой разнообразной информации, проявлять инициативу (как на своем месте, так и применительно к другим направлениям деятельность компании). Современный принцип Enterprise 2.0, как раз, основан на том, чтобы проявлять и поддерживать способности людей, давать им возможность проявлять и развивать свои таланты.

Антон Калабин, личный коуч и стратегический консультант ряда крупных предпринимателей.

При работе с талантами внутри компании я бы выделил два принципиальных аспекта:

1. необходимость их выбора из общей массы сотрудников;
2. проблема их дальнейшей подготовки.

Стандартный подход к этим проблемам заключается в проведении различного рода методик тестирования (профессиональные тесты, психологические тесты, 360 градусов и т. д.) для отбора кандидатов в касту «кадровый резерв» и затем массированное обучение и коучинг по составленной HR-департаментом системе.

Этот подход, как видно невооруженным глазом, имеет ряд недостатков:

• никакие тесты не могут нам обеспечить возможность учесть с достаточной точностью все необходимые факторы (хардскиллс, софтскиллс, личностные особенности, структуру мотивации и др.) и, как следствие, было бы верхом расточительности записывать в статистов всех тех, кто не попал в «кадровый резерв».
• система обучения, составленная другими людьми, далеко не всегда совпадает с профилем заинтересованности и зоной ближайшего развития конкретного человека (есть уже масса примеров составления индивидуальных планов, но это и дорого, и, опять же, навязано извне).

Преодолеть эти два системных недостатка, на мой взгляд, логично следующим образом: с одной стороны, HR-департамент планирует обучающие мероприятия, «заточенные» на специфику и потребности компании. С другой стороны, сотрудникам, всем без исключения, предоставляется возможность в этих мероприятиях участвовать. Конечно, мероприятия не должны быть для них абсолютно бесплатны (естественный тест мотивации к росту) и на выходе всех программ должны быть экзамены.

В этом случае, работа HR-департамента не только становится гораздо эффективнее, но и сильно упрощается. Простой учет активных студентов и их экзаменационных оценок уже позволит достаточно четко и ясно отслеживать перспективных сотрудников.

Обсудить тему на Live HH