Беседы об HR-брендинге

19.03.2010

Управление по целям/управление эффективностью/performance management — аспекты мотивации и повышения удовлетворенности сотрудников. Часть 2.

Марина Шалолашвили, директор Департамента развития человеческих ресурсов, ИМПЕРИЯ КАДРОВ:

Management by objectives — МВО в аспектах мотивации и повышения удовлетворенности сотрудников.

Мы живем в таком мире, где требуется постоянно находиться в тонусе. Компании, стремящиеся к успеху, должны быть привлекательны с одной стороны — для клиентов, с другой — для работников. Таким образом, необходимы механизмы управления, которые замеряют показатели деятельности компании. Среди них идеальной выглядит методика, учитывающая аспект удовлетворенности сотрудников.

Существуют следующие используемые в практике менеджмента компаний методики (другие теоретические выкладки, не имеющие статистических результатов, здесь не учитываются):

1. управление по целям MBO (Мanagement by objectives),
2. управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators).
3. бизнес сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard),
4. управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management),

Распространенная в Советском Союзе в 60—70 годы прошлого века концепция программно-целевого планирования (ПЦП) перекликается скорее с идеями MBO. Просто на Западе ее провозгласили как «систему целевого управления». По данным различных источников, среди российских менеджеров предпочтения в использовании перечисленных методик распределяются следующим образом:

Управление по целям МВО — (48,3%)

Показатели результативности деятельности (KPI) по должностям — (33,0%)

Другое — (16,7%)

Система сбалансированных показателей — (2,0%)

Этот результат закономерен, так как МВО можно отнести к наиболее целостной концепции управления, базирующейся на теории человеческих отношений. Для HR-бренда, как известно, одинаково важны как внешняя составляющая привлекательности (на рынке труда), так и внутренняя (удовлетворенность персонала). А методика МВО может являться мощным элементом такой составляющей.

Суть метода МВО заключается в подчиненности и взаимной согласованности целей низшего порядка целям высшего. Практика показывает высокую продуктивность внедрения идеи МВО в тех случаях, когда такой подход применяется к управлению компанией в целом, что уменьшает число неудач. Для этого, основываясь на целях высшего уровня, работник совместно со своим руководителем устанавливают «подчиненные» цели на аналогичный отчетный период. Далее долгосрочные цели разделяются на краткосрочные и обозначаются результаты, которые требуется достичь за конкретный промежуток времени. Заранее описывается степень свободы сотрудника в разработке планов достижения поставленных целей (разбивка на смарт-задачи), но при обсуждении с начальником каждый план анализируется по следующим критериям:

• обоснованность
• выполнимость
• желательность

Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода (в России, как правило, это 1 раз в месяц, либо 1  раз в квартал) проводится итоговый анализ, в ходе которого полученные результаты сравниваются с намеченными целями. Последние представлены перечнем измеримых показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности по каждой позиции. За основу берется сумма весовых коэффициентов равная 100%. С ней сравниваются показатели сотрудника. Выполнение 100% означает получение полного бонуса (обычно это материальное вознаграждение). Так достигается объективность оценки персонала. Далее сотруднику устанавливаются новые цели на следующий период согласно графику регулярности отчетов. При этом все задачи подчинены общим целям подразделения на конкретный период (обычно на год), а последние в свою очередь вписываются в цели вышестоящей структуры.

Приведенный здесь подход к оценке производительности сотрудников является основой для вознаграждения руководителя и планирования его ресурсов, в том числе человеческих. МВО позволяет руководителям повысить четкость целей, устанавливаемых подчиненным. В целом это дает возможность увеличить ответственность персонала. Сотрудники осознают, что координация их усилий по достижению намеченного с руководителем плана (напомним: цели для каждой должности разные, но они согласованы с целью высшего порядка) проходит в рамках одобренного направления и имеет прозрачную систему последующей оценки. Как следствие — при подведении итогов каждый понимает, как он сработал в отчетный период. Происходит фокусировка сотрудника на внедренную в компании количественную методику, которая позволяет четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Что имеем в результате? Для работника размер начисленной премии всегда «ожидаем», даже если он не такой, «как хотелось бы». Но это и дает стимул к самосовершенствованию. Параллельно улучшаются 3 кадровых показателя удовлетворенности:

1. снижается текучесть ценных кадров,
2. уменьшается протестная активность,
3. укрепляется корпоративная культура.

Основное преимущество метода МВО — «соответствие ожиданиям персонала». Ведь хорошие кадры мечтают работать в компании, где

• внедрены общие и понятные «правила игры»;
• персонал стимулируется к самосовершенствованию;
• есть четко работающий механизм разрешения части существующих межличностных конфликтов и снижена вероятность появления новых.

В завершении уточним, что система управления на основе МВО приобретает законченный вид, позволяющий компании добиваться поставленных целей, при реалистичности прогнозов рыночной конъюнктуры, а что еще более важно — достаточном ресурсном обеспечении (люди, пространство, время, деньги). Задумайтесь об этом, господа руководители.

Елена Агафонова, генеральный директор компании SMG Solution Management Group, руководитель проекта «Центр коучинга SMG» при ММВШБ МИРБИС:

Опыт нашей консалтинговой работы по сопровождению новых проектов, индивидуальные коуч-сессии с владельцами и руководителями различных по размерам, типам производства и жизненному циклу организаций неизменно подтверждают один и тот же феномен: проекты, запускаемые «сверху», «вязнут» в 99% случаев по причине их активного непринятия сотрудниками. «Верхи» искренне недоумевают, почему «низы» в лучшем случае равнодушны к инновациям компании, а в худшем — тихо их саботируют или искусно создают впечатление работы в заданном направлении. Энергия руководителя и ресурсы компании направляются на поиски заветной «кнопки» на «теле исполнителя», нажав которую им удастся запустить необратимые эволюционные процессы. Диапазон решений широк и многообразен. Одни заказывают тренинги, проводят корпоративные мотивационные мероприятия, разрабатывают и внедряют новые стандарты качества, описывают ключевые показатели эффективности и создают новые бонусные схемы. Другие признают, что недостаточно компетентны в управлении и ищут ответы на свои вопросы в бизнес-школах. Зачастую руководители призывают на помощь внешних консультантов и поручают им подготовку и запуск новых проектов, заодно надеясь, что эти гуру отучат их сотрудников от лени и равнодушия.

В чем же здесь причина? Почему ни одна «таблетка» не дает устойчивого результата? Есть ощущение, что мир вокруг серьезно изменился, а мы все еще подходим к нему со старыми мерками. Мы все еще рассуждаем о мотивации, веря в то, что сегодня можно эффективно управлять по-старому. Изменения вокруг нас происходят с невообразимой скоростью. Устойчивые схемы, в том числе и организационные, уже не способны к эффективному развитию, ограничивая скорость реакции на новые потребности рынка. Исследования в области теории хаоса и сложных систем доказывают, что ключ к пониманию принципов деятельности подобных систем — в осознании их ценности. Что такое ценности? Это те самые мотиваторы, которые обосновывают поведение индивидов, организаций и обществ в целом.

Последние 20 лет исследователи в области организационного поведения и практики менеджмента приходят к выводу о необходимости смены парадигмы управления и говорят о зарождении управления на основе ценностей.

В своей книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» авторы С. Долан и С. Гарсия приводят четыре тенденции, определившие эволюцию подхода к эффективности руководства в современных условиях:

1. Потребность в высоком качестве продукции и ориентация на клиентов.
2. Потребность сотрудников в профессиональной самостоятельности и ответственности.
3. Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами.
4. Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре.

Все эти тенденции тесно связаны между собой. Клиенты предъявляют высокие требования к продуктам и услугам. Индивидуальный подход и персонализацию таким клиентам способны предложить лишь высокопрофессиональные специалисты. Обладая высокой профессиональной подготовкой, такие сотрудники ощущают большую потребность в самостоятельности, чем их предшественники, работавшие в четко очерченном круге обязанностей и компетенций. Как эффективно управлять такими сотрудниками? — Правильно, создавая для них условия и атмосферу для творчества и самореализации. Иерархичные бюрократические структуры управления, где по умолчанию руководители не верят в то, что подчиненные способны к самостоятельности и ответственности, должны быть упрощены и адаптированы к реалиям современного бизнеса.

В этих условиях становится очевидным вывод о том, что позиционирование сотрудников в качестве партнеров на пути развития компании является ключевым фактором успеха. Ведь кто такой партнер? Это тот, кто разделяет твои убеждения, чей образ мыслей и поступков созвучен собственной системе ценностей. В западных компаниях таких, как GE, HP, группе компаний Virgin и других менее известных организациях принципы сотрудничества и развития потенциала компаний через развитие потенциала сотрудников применяются последние десять — пятнадцать лет. А что в России? Опросы показывают, что более 70% менеджеров даже не слышали об управлении на основе ценностей. А вот типичные сомнения руководителей, которые высказали слушатели МВА-программ бизнес-школы МИРБИС на нашем семинаре «Управление на основе ценностей: миф или реальность для России?» в декабре 2009 года:

• «Управление на основе ценностей — исключение из правил»
• «Оперативный персонал не готов участвовать в управлении на основе ценностей»
• «Это не реально для крупной компании от 500 сотрудников»
• «Развитие бизнеса в России не готово для управления на основе ценностей»
• «Готовы ли современные лидеры к формулированию долговременных ценностей?»
• «Нужно ли противопоставлять управление по ценностям управлению по целям?»
• «Внедрение управления по ценностям займет очень много времени».

Да, действительно управление на основе ценностей — не простой процесс. Это не инструкции и не целевые обязательства на всех уровнях компании. Очевидно, что речь идет не столько о новом подходе к управлению, сколько о новом образе мышления, философии бизнеса, если хотите. В этой новой картине мира руководитель — это истинный лидер, вдохновляющий, поддерживающий таланты и способности во всех, кто разделяет его устремления. Такие люди понимают важность коллективного обсуждения будущего компании, ее миссии. Они не считают пустой тратой времени проведение аудита существующей корпоративной культуры, оценки ее сильных и слабых сторон, совместного поиска и обсуждения новых принципов работы, необходимых для достижения действительно больших целей. Подавляющее число сотрудников откликаются на искренние проявление доверия. Они видят смысл своей работы, проявляют большую ответственность, и по-настоящему привержены компании. В таких организациях людей принимают на работу, обучают и оценивают результаты их труда именно в соответствии с принятой и разделяемой всеми системой общих ценностей, проявляющихся в действиях как внутри компании, так и вовне. Как отмечал Джек Уэлч: «В GE нет ни одного человека, который не носил бы с собой Ценностное руководство.. Для нас эти ценности — все,  и мы придерживаемся их. И увольняем людей, которые не разделяют наших принципов, даже если они достигают потрясающих результатов».

Как известно, любая организация является продолжением ее первого лица, его убеждений и ценностей. В поисках наиболее эффективной управленческой системы, руководителям следует начинать с себя, с ответов на вопросы, связанных с видением собственной жизни, будущего, назначения в жизни, смыслов, если хотите. Знание себя помогает выстраивать гармоничное окружение, в том числе и в бизнес-среде, находить успешные решения сложных задач в заметно более короткие сроки и получать от жизни намного больше удовольствия.