Победители 2008 года

Компания Nokian Tyres Россия предоставляет для своих сотрудников компенсационный пакет, который включает в себя две уникальные составляющие — программа опционов и жилищная программа. Название жилищного проекта — Hakkapeliitta Village (одноименно с названием корпоративной культуры Дух Хаккапелиитта).

Для решения проблемы удержания лояльных сотрудников и для привлечения кандидатов в условиях очень жесткой конкуренции на рынке труда внедрена жилищная программа. Компания Nokian Tyres для сотрудников самостоятельно строит жилищный комплекс Hakkapeliitta Village во Всеволожске, 12 км от завода Nokian Tyres. Квартиры будут продаваться в собственность сотрудникам. Концепция строительства — квартиры по финскому дизайну с чистовой европейской отделкой, что дает возможность сотрудникам моментально организовать переезд.

Андрей Пантюхов, генеральный директор Nokian Tyres в России: «Средний возраст сотрудников российского подразделения Nokian Tyres — 31 год. У многих, согласно результату проведенного ранее исследования, остро стоит вопрос приобретения собственного жилья. Мы построили в России современный европейский завод, теперь мы хотим предоставить нашим сотрудникам европейские условия жизни. Основная цель жилищной программы — сделать возможным для любого сотрудника Nokian Tyres приобретение квартиры, вне зависимости от его статуса и заработной платы».

Компания Nokian Tyres обеспечила следующие условия: льготная стоимость квартиры — средняя стоимость квадратного метра 40 000 рублей; льготная ставка ипотеки — 7,3 % годовых в рублях; минимальный необходимый первый взнос — 5 %; ипотека предоставляется на срок до 20 лет.

Разработка и внедрение жилищной программы позволили подписать договора со 137 лояльными компании сотрудниками (подписаны соглашении о намерении проработать в компании не менее 7 лет). Внедрение жилищной программы и активная рекламная и PR-кампания позволили увеличить приток кандидатов на открытые позиции в компании. Количество входящих звонков на горячую линию по поиску персонала на завод было увеличено с 80 (февраль — март 2008 года) до более чем 1300 в августе — сентябре, что позволило оперативно нанять персонал на новые производственные линии завода Nokian Tyres во Всеволожске.

Благодаря многим факторам Северо-Западный Регион сегодня является одним из наиболее привлекательных для размещения производственных площадок иностранных инвесторов. Все они заинтересованы в успешном и продуктивном развитии бизнеса и имеют амбициозные планы на этот счет.

Завод Ford — первый завод по производству автомобилей в Северо-Западном регионе. Запуск производства и выпуск первого автомобиля модели Ford Focus I в России произошел в 2002 году. С тех пор многое изменилось: объем производства возрос почти втрое — с 25000 до 72000 автомобилей в год, численность работников завода превысила 2000 человек.

Летом 2007 года компания Ford официально объявила о расширении производства и увеличении производственной мощности до 125000 автомобилей в год:

— 100000 автомобилей Ford Focus II

— 25000 автомобилей Ford Mondeo

Возрастание объема выпускаемых автомобилей более чем на 70%, очевидно, напрямую связано с привлечением дополнительной рабочей силы. Число новых работников производства должно превысить 1500 человек!

Значительное количество производственных предприятий Санкт-Петербурга и области, аналогичные условия работы и уровень заработной платы, несомненно, осложнял будущую работу отдела по подбору персонала. В этой связи была разработана новая технология рекрутмента.

Проект «Школа Декларантов» направлен на обучение как сотрудников компании DHL, так и всех желающих работать в компании в области таможенного оформления грузов. На данный момент обучение проходит только в Москве, однако в будущем планируется и региональное развитие проекта.

Обучение состоит из нескольких этапов:

1) Теоретический курс (1,5 месяца), включающий изучение таможенного законодательства, правил таможенного оформления грузов и составления таможенных документов, получение практических навыков заполнения таможенных деклараций и подбора пакетов документов для декларирования.

2) Специалистами ЦДПО «Призвание Консалтинг» проводится промежуточное тестирование учащихся.

3) ЦДПО «Альфа-Форум» и отделы таможенного оформления DHL проводят практический курс обучения (1 месяц) по декларированию товаров с помощью программных комплексов.

4) По окончании практического курса проводится тестирование, по результатам которого определяется список учащихся, допущенных до экзамена на получение квалифицированного аттестата специалиста по таможенному оформлению в соответствии с приказом Федеральной Таможенной Службы РФ.

5) Учащиеся, успешно сдавшие экзамен, допускаются к самостоятельной работе.

6) Результат работы одной «Школы Декларантов» — от  20 до 25 декларантов, успешно прошедших обучении, сдавших экзамен и продолжающих работать в компании DHL.

7) Один раз в два года все специалисты по таможенному оформлению компании проходят обязательные курсы повышения квалификации.

Проект «Академическая инициатива Intel» возник сразу после открытия первого в России Центра по разработке программного обеспечения в связи с тем, что основные надежды по развитию компании в России возлагались именно на молодое поколение: на студентов и выпускников ВУЗов.

Первой программой, осуществленной в рамках проекта, стала Летняя Школа, которая проходит ежегодно начиная с 2000 г. в период летних студенческих каникул. Студенты старших курсов знакомятся с новыми технологиями Intel, а также принимают участие в реальных проектах. По окончанию «Летней Школы» многие из участников получают навыки и знания, необходимые для того, чтобы стать сотрудниками компании. В данный момент Летняя Школа проводится уже в четырех из пяти городов, где присутствует офис Intel: в Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Сарове. Согласно статистике, около 70% «летних школьников» становятся сотрудниками компании.

В связи с тем, что эффективность первой академической программы была очевидна, проект «Академическая инициатива Intel» развивался. Возникали новые программы, направленные на развитие технических и нетехнических навыков у студентов и выпускников и повышение доверия молодых специалистов к Intel как работодателю. В 2004 году создается ежегодная Зимняя Студенческая школа-практикум, проходящая в период зимних каникул в лабораториях, созданных при поддержке Intel в университетах, и включающая лекции и практические занятия по наиболее актуальному направлению деятельности Intel на тот момент.

С 2006 года для студентов младших курсов компания организует так называемую Intel Studio, академическую программу, которая включают лекции, выполнение домашнего задания и защиту проекта, над которым участники работают в командах. Intel Studio проходит в течение учебного года, и расписание занятий построено таким образом, чтобы не отвлекать студентов от обучения в университете.

В определенный момент существования проекта стало очевидно, что для успешной работы в корпорации недостаточно исключительно технических навыков, поэтому в 2007 году в рамках проекта разрабатывается серия образовательных программ для студентов технических специальностей, направленная на развитие у них нетехнических навыков, которые необходимы для работы в такой международной компании, как Intel. Программа представляет собой серии семинаров и тренингов, проводимые непосредственно руководителями отделов и специалистами компании Intel в офисах компании в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге в течение учебного года, кроме периодов сессий и каникул. Тренинги и семинары проводятся по таким важным темам как:

«Искусство прохождения собеседования»

«Навыки публичных выступлений»

«Умение работать в команде»

«Эффективное межличностное общение»

«Основы деловой переписки»

«Инновации и предпринимательство» и другие.

По окончании серии семинаров, студенты имеют возможность встретиться с руководителями отделов компании в рамках «Круглого Стола», где представители Intel рассказывают о проектах компании, о требованиях к сотрудникам и стажерам, а также отвечают на интересующие аудиторию вопросы за кусочком вкусной пиццы.

Сегодня проект «Академическая инициатива Intel» является комплексным и разносторонним, так как участие в академических программах и мероприятиях, проводимых в рамках проекта, позволяет студентам и выпускникам получить новые знания в технических и нетехнических областях, которые полностью подготавливают к работе в корпорации, а также познакомиться с деятельностью компании, корпоративной культурой и ценностями. Кроме того, проект помогает завоевать доверие к Intel как работодателю и сформировать бренд Intel как лучшего работодателя для студентов и молодых специалистов.

Вводное обучение кассиров — весь комплекс мероприятий по обучению и адаптации нового сотрудника рассчетно-кассового узла. Проект впервые начал действовать осенью 2004 г. С момента начала проекта было обучено 9 803 кассира. В месяц обучение проходят 320 человек (СПб и регионы).

Цель проекта (ВО) — подготовить нового сотрудника для работы по корпоративным стандартам обслуживания покупателей; гарантировать, что каждый сотрудник получит вводные знания, необходимые для успешной работы на данной должности (в том числе для успешного прохождения испытательного срока).

Программа включает в себя курс обучения в Учебном Центре компании под руководством Инструктора по обучению, стажировку в гипермаркете с наставником, самостоятельное изучение материалов и документов, сдачу экзамена на должность. Прохождение всех этапов ВО обеспечивает высокие стандарты облуживания покупателей «Ленты», повышает квалификацию сотрудников, является весомым мотивирующим фактором.

Программа ВО рассчитана на кандидатов, не имеющих аналогичного опыта работы, и дает возможность любому сотруднику стать грамотным и компетентным специалистом. Профессионализм кассиров «Ленты» регулярно отмечается на ежегодных международных Чемпионатах кассиров, где кассиры компании неизменно занимают призовые места. Эффективность ВО отражается на снижении ротации персонала и повышении качества обслуживания покупателей.

ВО начинается только после просмотра кандидатом Учебного фильма о работе кассира, демонстрирующего высокие требования к стандартам обслуживания в «Ленте», ценности и правила компании, и позволяющего кандидату предварительно оценить свои физические и психологические возможности для работы такого уровня.

Теоретическое обучение кассиров в процессе ВО проходит наряду со стажировкой в гипермаркете под руководством опытного куратора-наставника, а также самостоятельной работой стажера по изучению необходимых материалов и документов.

Программа ВО рассчитана на 3 дня.

Система обучения сотрудников фронт-офиса в региональных подразделениях сети

Расширение присутствия региональных подразделений сети Банка и выход более чем на 16 новых регионов требует увеличения численности персонала в региональных подразделениях до более 1000 сотрудников. Приоритетной задачей при таком темпе роста являлся профессионализм в первую очередь сотрудников фронт-офиса, т. к. именно они являются «лицом» Банка и отвечают за качество обслуживания клиентов.

Проект обеспечивает быстрый ввод в должность принимаемых сотрудников фронт -офиса и повышает квалификацию сотрудников и их соответствие занимаемым должностям.

Стратегия — обучение вновь принятых сотрудников фронт-офиса в региональных подразделениях сети при помощи внутреннего преподавателя. Внутренний преподаватель — сотрудник фронт-офиса, находящийся на должности операционист и менеджер-консультант (2 человека от подразделения сети).

Преимущества:

• сотрудник остается в бизнесе;
• постоянная практика (знание нюансов работы);
• постоянно располагает актуальной информацией
• в части обслуживания клиентов;
• лучшая передача опыта;
• растим свой кадровый резерв.

Через 10 дней после обучения сотрудник обладает квалификационным минимумом, необходимым для самостоятельного обслуживания клиентов.

Программа «Ключевой сотрудник» — HR-решение, позволяющее уделить особое внимание именно тем сотрудникам, которые вносят существенный вклад в достижение бизнес-целей компании и в которых Компания особенно нуждается в условиях кризиса.

Ключевые сотрудники — это не просто эффективные, а сверхэффективные сотрудники. Это «звезды», яркость которых очевидна и для коллег, и для руководителей. Они имеют очень высокую ценность для бизнеса Компании.

Для выявления этих людей была разработана многоэтапная прозрачная система выбора участников Программы.

По итогам проведенных выборов Ключевые сотрудники получают особый статус, закрепленный на уровне Компании, дополнительные возможности для развития в тех направлениях, которые им наиболее интересны, и особое внимание руководителей к их индивидуальным потребностям.

Основной принцип, действующий в Программе:
HR лишь предоставляет руководителям инструменты работы с Ключевыми сотрудниками. Ответственность за удержание лежит на менеджерах. В связи с этим обучение и другие активности по Программе являются обязательными для руководителей.

Решение о запуске Программы в Компании принимается на основе запроса Топ-менеджмента региона или приобретенной компании. Это означает, что Генеральный/Региональный директор и его команда принимают на себя ответственность за развитие данной Программы в Компании/Регионе.

Менеджеры-участники Программы проходят специально разработанную программу обучения, получая специальные знания и навыки по индивидуальной работе с Ключевыми сотрудниками. С помощью специальной методики они выявляют индивидуальные факторы мотивации, и работают над повышением уровня удовлетворенности и лояльности своих подчиненных.

Девиз «Будущее начинается сегодня!» заключает в себе нашу философию: «Мы все формируем будущее нашей Компании и будущее рынка телекоммуникаций. И это будущее зависит от того, как и что мы делаем здесь и сейчас».

Для успешной деятельности компании очень важно, как видят свой бренд работающие в компании люди. Ценности бренда должны пронизывать всю деятельность компании -тогда бренд начинает жить не только на бумаге, в рекламных объявлениях и роликах. Только сами люди могут вдохнуть жизнь в свой бренд, сделать его реальностью. На каждом сотруднике лежит ответственность за реализацию обязательств бренда, и на этих принципах должна основываться наша корпоративная философия.

МегаФон предлагает своим сотрудникам жизнеутверждающую идеологию — «будущее зависит от тебя» — построенную как на корпоративных, так и на личностных ценностях. Формат проведения сессий обеспечивает своеобразный вид тим-билдинга — он позволяет людям общаться и работать со своими коллегами в непривычном режиме, «встряхнуться», взглянуть на свою работу и работу своего отдела со стороны. Кроме того, проект позволяет сотрудникам оценить Компанию через свой собственный вклад в ее деятельность.

МегаФон не насаждает корпоративные ценности, а дает сотрудникам возможность обдумать высказывания, внести свой вклад в их осмысление и даже в их дальнейшую интерпретацию.

Проект дает сотрудникам возможность поверить, что будущее действительно зависит и от них, позволяет ощутить радость от причастности к динамичному, позитивному бренду.

Корпоративные региональные конференции «АльфаСтрахование»

Первая корпоративная региональная конференция «АльфаСтрахование» была проведена в 2006 г., когда перед компанией стояла задача активного регионального развития, формирования 3-уровневой региональной структуры управления (Штаб-Квартира — Региональные Центры — Филиалы).

Перед проектом первоначально ставились задачи развития региональных руководителей и ускорение адаптации новых ключевых региональных сотрудников, а также успешной трансляции стратегических задач компании на региональный уровень, формирование единого Видения и понимания бизнес целей. Впоследствии первая задача сменилась задачей развития руководителей для реализации новых стратегических инициатив компании на региональном уровне.

Целевая аудитория проекта — руководители филиалов, управлений в Региональных Центрах, а также сотрудники кадрового резерва филиалов и Региональных Центров компании.

Для решения задачи трансляции стратегии компании на региональный уровень используется формат презентаций. Презентации по ключевым направлениям развития бизнеса делают топ-менеджеры, отвечающие за эти направления, в том числе генеральный директор. Блок презентаций включает также доклады директоров филиалов и руководства Регионального Центра. В результате у региональных сотрудников и топ-менеджеров вырабатывается единое видение стратегии Регионального Центра и филиалов.

Для решения задач формирования единого Видения и понимания бизнес целей компании, а также для ускорения адаптации новых ключевых сотрудников в бизнес компании был использован специально разработанный уникальный инструмент — бизнес-симуляционная игра «АльфаГрад». Этот инструмент позволяет создать условия, в которых новые ключевые сотрудники или руководители, имеющие ограниченное представление об этих целях, могут сами на основании реализованного в игре опыта сделать выводы о принципах ведениях бизнеса компании.

Задача развития руководителей для реализации новых стратегических инициатив компании на региональном уровне решается в формате бизнес-кейсов. Бизнес-кейсы разрабатываются Корпоративным Университетом на основе реального бизнес опыта компании. Решение и последующий анализ бизнес кейсов дают возможность региональным сотрудникам самостоятельно планировать деятельность филиалов в новых условиях, а топ-менеджерам — транслировать ключевые стратегические ориентиры.

В среднем в компании ежегодно проводятся 5 региональных конференций, причем периодичность проведения конференций в каждом Региональном Центре — 1,5 года. Продолжительность региональной конференции — 3 дня в формате, включающем «АльфаГрад» и 2 дня — в формате, включающем бизнес-кейсы. Поскольку в каждой региональной конференции в качестве ведущих «АльфаГрада» и докладчиков выступают топ-менеджеры, каждый из них планирует в своем годовом рабочем графике необходимое время для проведения этих региональных программ развития.

В конце 2007 года компания МТС начала реализовывать комплексную программу, направленную на максимальное эмоциональное вовлечение сотрудников в жизнь компании. Эта программа основана на концепции управления HR-брендом МТС, она называется «Больше, чем любовь» и имеет общие корни и название с нашей маркетинговой концепцией для управления брендом. Это отражает последовательный подход, который применяется в отношении бренд-строительства в МТС в целом. При разработке концепции «Больше, чем любовь» мы опирались на знаменитую концепцию Lovemarks-брендов, автором которой является глава рекламного агентства Saatchi & Saatchi Кевин Робертс.

Проект, который МТС представляет на соискание премии «HR-бренд года», представляет собой комплексную программу мероприятий, включающих коммуникационные, имиджевые, событийные и образовательные проекты:

• Новые корпоративные издания:

— путеводитель по карьере в МТС «Моя работа в МТС»;

— справочник для всех новых сотрудников «Добро пожаловать в МТС»;

— креативная брошюра «Азбука корпоративной культуры»;

— периодическая полноцветная газета «Мир МТС».

• «Фабрика идей» — проект, который позволяет сотрудникам свободно проявлять инициативу и выдвигать свои идеи и предложения для улучшения бизнеса, благодаря которым компания повышает экономическую эффективность.

• «Академия успеха» — образовательный проект для Top Talant «Кадрового резерва», основанный на совмещении методик Мини-МВА и «Бизнес-симуляции».

• «Уроки мобильной грамотности» — обучение детей сотрудников и подшефных школ правилам пользования мобильным телефоном, истории сотовой связи и т. д.

• «Олимпийский конкурс» — конкурс для сотрудников салонов-магазинов представлять МТС на Олимпиаде в Пекине, работая в выездном офисе МТС в Русском доме.

Для оценки эффективности программы было проведено исследование мнения персонала (исследование в 2007 и 2008 годах проводила компания Hay Group), по результатам которого общие показатели вовлеченности персонала в МТС идентичны показателям компаний — лидеров телекоммуникационных рынков Европы и США (таких как Vodafone, T-Mobile, Orange, Romtelecom), а также других компаний — лидеров рынка (BP, Dell, Toyota, Panasonic, Nissan).

Также важно отметить, что в сравнении с исследованием 2007 года мы наблюдаем положительную динамику оценки компании сотрудниками по целому ряду критериев. Среди них: «Репутация компании», «Цели компании», «Развитие карьеры», «Преданность компании» и другие.

Внутренняя кампания по здоровому образу жизни и эффективному балансу работы и личной жизни — «Wellbeing: Personal balance in your professional life»

Цель проекта: Укрепление корпоративных ценностей и бренда компании, формирование культуры здорового образа жизни и эффективного баланса работы и личной жизни среди сотрудников, и, как следствие, улучшение показателей удовлетворенности сотрудниками компанией P&G как работодателем.

Задачи проекта:

• Укрепление внутренней культуры компании и внутреннего бренда компании P&G как работодателя, который заботится о своих сотрудниках;
• Формирование культуры здорового и сбалансированного образа жизни среди сотрудников;
• Укрепление бренда P&G как работодателя, который заботится о своих сотрудниках в более широкой аудитории, среди потенциальных кандидатов компании.

Кампания «Wellbeing: Personal balance in your professional life» реализовывалась в нескольких странах Восточной Европы — России, Белоруссии и Украине. Основными активностями в рамках проекта были:

1. Проведение акции «Неделя Wellbeing» в 2 офисах компании в Москве и в офисе компании в Киеве;
2. Запуск новых программ для всех сотрудников региона Восточной Европы — Тренинга Корпоративный атлет и программы Консультирования сотрудников.

Направление Wellbeing & Work/Life effectiveness было определено как одно из стратегических в Восточной Европе для развития на основании корпоративной культуры компании, анализе показателей ежегодных опросов сотрудников компании и анализе причин, по которым сотрудники покидают компанию, за последние несколько лет (2006—2007 годы).

В основу стратегии реализации проекта и выбора активностей было положено 3 принципа:

1. Максимальное использование, в качестве базы, уже существующих программ в компании в области Wellbeing и Work/Life effectiveness, их обновление и расширение;
2. Применение лучшего опыта офисов P&G в других странах для определения новых программ для запуска;
3. Разработка единого бренда для кампании «Wellbeing: Personal balance in your professional life».

В результате реализации проекта в краткосрочной перспективе были отмечены изменения в восприятии сотрудниками отношения к ним со стороны компании. Сотрудники отмечали следующее (данные, основаны на отзывах сотрудниках):

• Увеличившееся внимание со стороны Компании к сотрудникам;
• Изменение в HR программах — в сторону большей ориентированности на людей, чем на развитие бизнес процессов;
• Гордость за Компанию и ощущение удовлетворенности от работы именно в P&G;
• Проведенные семинары и презентации помогли сотрудникам задуматься о личной ответственности за собственное здоровье и эффективность, как на работе, так и дома. Начать формировать свой личный подход в этих вопросах;
• Многие сотрудники отмечали, что до проведения Недели Wellbeing они не знали о наличии или сомневались в пользе программ, которые уже ранее существовали в компании в области Wellbeing и Work/Life effectiveness.

В долгосрочной перспективе (3—5 лет) планируется достижение устойчивого роста показателей удовлетворенности сотрудников в рамках ежегодного опроса.

Для достижения таких амбициозных результатов планируется активное продолжение развития программ направленных на Wellbeing и Work/Life effectiveness, а также проекты по оптимизации и упрощению рабочих процессов в течение следующих лет.

Система Примирительного права и Институт Омбудсменов

12 сентября 2006 года Совет Директоров UniCredit утвердил Институт Омбудсменов действующего в рамках Системы Примирительного права. Целью данного Института является укрепление ценностей Кодекса деловой этики, повышение имиджа Компании и построение единой корпоративной культуры, основанной на ценностях Группы.

Доступ к Системе Примирительного права и возможность обращения к Институту Омбудсменов гарантируется всем сотрудникам Группы. На пост Омбудсмена каждого региона выбирают сотрудника по определенным критериям (опыт работы; достижения; личные качества, знание английского языка).

Омбудсмены регулируют потенциально конфликтные ситуации, которые несовместимы с ценностями Кодекса Деловой Этики Группы; предоставляют максимальную степень доступности Системы Примирительного права для сотрудников Группы. Для этого собирают жалобы от сотрудников, отбирают те, которые связаны с нарушением Кодекса Деловой Этики и используют набор инструментов (Посредничество, Встреча, Сообщение) для урегулирования конфликта.

В настоящий момент Система Примирительного права и Институт Омбудсменов функционирует в 13 странах, в других странах проходят стадии отбора Омбудсмена. За период существования Системы примирительного права и Института Омбудсменов было обработано 230 заявок.

Для всей Группы Система Примирительного права и Институт Омбудсменов дают возможность укрепления ценностей Кодекса деловой этики, что повышает имидж компании и создает единую корпоративную культуру внутри Группы.

Гран при HR-БРЕНД «Старт карьеры» — adidas Group

В adidas Group была разработана программа адаптации новых сотрудников магазинов «Fast Track», в рамках которой директор каждого магазина получает материалы, руководство и подробный план каждого дня тренинга. После специального тренинга директор знает, как способствовать быстрой адаптации новичков в магазине и их интеграции в команду продавцов, а также передает им все знания, необходимые для успешного старта: бренды и продукция компании, административные аспекты работы, премии и бонусы, корпоративная культура и навыки продаж.

Проект был разработан и внедрен командой внутренних тренеров adidas Group. В первую очередь, он был представлен территориальным и региональным менеджерам розничной сети и директорам магазинов, после чего был проведен курс тренингов для менеджеров сети. В дальнейшем каждый директор магазина располагал необходимым объемом навыков и знаний, а также материалов для проведения 11-ти дневного тренинга с новыми сотрудниками компании. План каждого рабочего дня содержит:

— Информацию для руководителя, необходимую для подготовки к беседе

— Обязательную информацию для нового сотрудника

— Примеры и ролевые игры

Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать рабочих дней.

Работа директора по обучению сотрудника контролируется тренером на еженедельной основе с помощью опросов новичков и директоров и формализованной анкеты. Информация о слабых местах передается региональным менеджерам с целью внесения оперативных изменений.

В результате внедрения проекта была сокращены текучесть персонала и процент увольнений в первые недели работы, повысились квалификация и качество работы продавцов, повышаются планы продаж.

В связи с развитием бизнеса банка, выходом на розничный рынок (и, следовательно, значительным увеличением штата) появилась необходимость привлечения и удержания опытных профессионалов и начинающих сотрудников.

В данной ситуации конкурентным преимущества Банка на рынке труда стала ориентированная на результат корпоративная культура, базирующаяся на ценностях Банка:

• Ориентация на результат
• Открытость
• Инновации
• Преданность делу

Главной целью проекта «Все в Ваших руках», реализованного Управлением по работе с персоналом, стала помощь сотрудникам в осознании и принятии ценностей Банка, а также трансляция данных ценностей на рынке труда.

На I этапе было осуществлено внедрение ценностей среди сотрудников банка через узнавание, осознание и действие, на II этапе — трансляция ценностей потенциальным кандидатам через внешнюю коммуникацию.

Изначально было привлечено внимание к проекту через создание нового корпоративного символа «Апельсин» (символа, вызывающего такие ассоциации как: яркость, активная жизненная позиция, энергия, позитивный настрой, единство), ввода традиции «Апельсиновых понедельников». Далее было организовано представление всех 4 ценностей посредством таких средств коммуникаций как плакаты с фотографиями менеджеров, сотрудников Банка и их интерпретациями ценностей.

С целью осознания ценностей был проведен конкурс фотографий сотрудников по номинациям-ценностям, итогом которого было награждение и создание настольного календаря, распространенного среди сотрудников Банка в России, а также размещение работ на стенах офисов.

Но главное — это не столько знание ценностей, но и действие, работа в соответствии с ними, которая оценивается в рамках ежегодной оценки результатов деятельности, на основе которой, в свою очередь, строится дальнейшая карьера сотрудника (Performance & Talent management Program)

Транслирование ценностей потенциальным кандидатам через внешнюю коммуникацию было реализовано через создание раздела «Наши ценности» на Интернет-сайте банка, вручение буклетов с ценностями новым сотрудникам банка на этапе подписания предложения о работе.

Данная программа способствовала четкой трансляции корпоративных принципов работы и открытому взаимодействию внутри команды и подчеркнула единый стиль работы Банка, его менеджмента и сотрудников во всех городах присутствия Сведбанк в России.

В 2007 г. Группа «КомпьюЛинк» и факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М. В. Ломоносова объявили о создании образовательной программы магистерской подготовки и профессиональной переподготовки на факультете ВМК, которая стартовала при технологической и финансовой поддержке Группы компаний «КомпьюЛинк».

Магистерская программа была открыта по специальности «Информационные системы управления предприятием» и осуществляет подготовку молодых специалистов в области ERP-систем. Кроме этого, были созданы программы профессиональной переподготовки специалистов по специализациям «Сетевое и системное администрирование» и «Современные технологии разработки приложений». После успешного окончания учащиеся получают российский диплом МГУ государственного образца о высшем образовании.

В рамках проекта магистерской программы Группа компаний «КомпьюЛинк» обеспечивает необходимое финансирование на развитие указанных курсов обучения, оказывает поддержку со стороны экспертов отрасли. В соответствии с ранее заключенным соглашением между ГК «КомпьюЛинк» и МГУ также предусмотрено, что ряд дисциплин преподается практикующими специалистами Группы компаний «КомпьюЛинк», а студенты — проходят стажировку в ИТ-консалтинговых компаниях Группы.

Выпускникам, показавшим высокие результаты в учебной и научной деятельности, будет предоставлена возможность реализовать свои профессиональные возможности в Группе компаний «КомпьюЛинк».

Настроение Две палочки

Для нас важно, чтобы сотрудники разделяли ценности бренда. А в наших ресторанах была создана атмосфера, ярко отражающая идеи нашего бренда. Мы видим себя креативной, веселой, демократичной, развивающейся, сплоченной и веселой компанией. Мы вне традиций и вне расстояний.

Мы подошли к решению данных задач комплексно. Построили систему отбора, обучения персонала, мотивации, взаимодействия и принятия решений через призму ценностей и идей бренда.

Мы ищем людей близких нам по духу. Ценим открытость, позитив, активную жизненную позицию, социальную смелость, креатив, умение работать в команде. Наше собеседование построено так, чтобы каждый мог выразить себя. Мы рисуем, сочиняем, рассказываем, шутим, открываем ресторан мечты, находим новых друзей.

Мы не любим стандарты, но куда же без них.. Для наших сотрудников мы проводим обучение. Делаем это с полетом и с возможностью для каждого самовыразиться. Учебный класс похож на игровую комнату, а учебник выполнен в виде комикса. Мы учимся, играя, и при этом становимся профессионалами.

Мы общаемся на равных. Умеем дружить. Верим, что все в руках тех людей, которые работают в компании. Всегда готовы идти навстречу друг другу.

Все наши самые оригинальные идеи, решение важных для нас вопросов мы находим вместе. Организуем творческие мастерские, в которых может участвовать каждый. И придумываем, творим, решаем. Все идеи, вопросы, решения фиксируются и передаются на рассмотрение организованной рабочей группе. В нее также может войти любой желающий. Рабочая группа принимает решение близкое и понятное всем, которое, в итоге, и будет реализовано. Каждый чувствует свою сопричастность.

Так однажды мы решили, что будет здорово, если у каждого нашего ресторана будет свое дерево. Каждый в своей жизни должен построить дом, вырастить сына и посадить дерево. Дом, свои рестораны, мы построили и строим новые. Сыновей, своих сотрудников, мы растим. Осталось посадить дерево...

В мае 2008  года мы заложили аллею Двух палочек и провозгласили День мягкой посадки. В парке городов-героев в Санкт-Петербурге были посажаны первые 12 деревьев (по числу открытых ресторанов). Мы сами копали, сажали, поливали и просто здорово проводили время. Каждый год наша аллея будет дополняться все новыми деревьями. Мы мечтаем, чтобы к 2010 году аллея Двух палочек состояла из 310 кленов — это будет наш подарок городу на День рождения.

Настроение Две палочки — настроение со вкусом свободы!

«Менеджерская Академия» — это система развития ключевых менеджерских и лидерских навыков. Система рассчитана на последовательное формирование и подготовку менеджеров от самого базового до старшего уровней. Программа для каждого из уровней включает тренинги по основным менеджерским и лидерским навыкам.

В adidas Group была разработана программа адаптации новых сотрудников магазинов «Fast Track», в рамках которой директор каждого магазина получает материалы, руководство и подробный план каждого дня тренинга. После специального тренинга директор знает, как способствовать быстрой адаптации новичков в магазине и их интеграции в команду продавцов, а также передает им все знания, необходимые для успешного старта: бренды и продукция компании, административные аспекты работы, премии и бонусы, корпоративная культура и навыки продаж.

Проект был разработан и внедрен командой внутренних тренеров adidas Group. В первую очередь, он был представлен территориальным и региональным менеджерам розничной сети и директорам магазинов, после чего был проведен курс тренингов для менеджеров сети. В дальнейшем каждый директор магазина располагал необходимым объемом навыков и знаний, а также материалов для проведения 11-ти дневного тренинга с новыми сотрудниками компании. План каждого рабочего дня содержит:

— Информацию для руководителя, необходимую для подготовки к беседе

— Обязательную информацию для нового сотрудника

— Примеры и ролевые игры

Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать рабочих дней.

Работа директора по обучению сотрудника контролируется тренером на еженедельной основе с помощью опросов новичков и директоров и формализованной анкеты. Информация о слабых местах передается региональным менеджерам с целью внесения оперативных изменений.

В результате внедрения проекта была сокращены текучесть персонала и процент увольнений в первые недели работы, повысились квалификация и качество работы продавцов, повышаются планы продаж.

(в международные проекты) Серебро — Procter&Gamble

Внутренняя кампания по здоровому образу жизни и эффективному балансу работы и личной жизни — «Wellbeing: Personal balance in your professionallife»

Цель проекта: Укрепление корпоративных ценностей и бренда компании, формирование культуры здорового образа жизни и эффективного баланса работы и личной жизни среди сотрудников, и, как следствие, улучшение показателей удовлетворенности сотрудниками компанией P&G как работодателем.

Задачи проекта:

• Укрепление внутренней культуры компании и внутреннего бренда компании P&G как работодателя, который заботится о своих сотрудниках;
• Формирование культуры здорового и сбалансированного образа жизни среди сотрудников;
• Укрепление бренда P&G как работодателя, который заботится о своих сотрудниках в более широкой аудитории, среди потенциальных кандидатов компании.

Кампания «Wellbeing: Personal balance in your professional life» реализовывалась в нескольких странах Восточной Европы — России, Белоруссии и Украине. Основными активностями в рамках проекта были:

1. Проведение акции «Неделя Wellbeing» в 2 офисах компании в Москве и в офисе компании в Киеве;

2. Запуск новых программ для всех сотрудников региона Восточной Европы — Тренинга Корпоративный атлет и программы Консультирования сотрудников.

Направление Wellbeing & Work/Life effectiveness было определено как одно из стратегических в Восточной Европе для развития на основании корпоративной культуры компании, анализе показателей ежегодных опросов сотрудников компании и анализе причин, по которым сотрудники покидают компанию, за последние несколько лет (2006—2007 годы).

В основу стратегии реализации проекта и выбора активностей было положено 3 принципа:

1. Максимальное использование, в качестве базы, уже существующих программ в компании в области Wellbeing и Work/Life effectiveness, их обновление и расширение;

2. Применение лучшего опыта офисов P&G в других странах для определения новых программ для запуска;

3. Разработка единого бренда для кампании «Wellbeing: Personal balance in your professional life».

В результате реализации проекта в краткосрочной перспективе были отмечены изменения в восприятии сотрудниками отношения к ним со стороны компании. Сотрудники отмечали следующее (данные, основаны на отзывах сотрудниках):

o Увеличившееся внимание со стороны Компании к сотрудникам;

o Изменение в HR программах — в сторону большей ориентированности на людей, чем на развитие бизнес процессов;

o Гордость за Компанию и ощущение удовлетворенности от работы именно в P&G;

o Проведенные семинары и презентации помогли сотрудникам задуматься о личной ответственности за собственное здоровье и эффективность, как на работе, так и дома. Начать формировать свой личный подход в этих вопросах;

o Многие сотрудники отмечали, что до проведения Недели Wellbeing они не знали о наличии или сомневались в пользе программ, которые уже ранее существовали в компании в области Wellbeing и Work/Life effectiveness.

В долгосрочной перспективе (3—5 лет) планируется достижение устойчивого роста показателей удовлетворенности сотрудников в рамках ежегодного опроса.

Для достижения таких амбициозных результатов планируется активное продолжение развития программ направленных на Wellbeing и Work/Life effectiveness, а также проекты по оптимизации и упрощению рабочих процессов в течение следующих лет.